Vörösmarty Gyöngyi – Tátrai Tünde

Beszerzés

Stratégia, folyamatok, információ

Kiadja a

CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft.

Budapest, 2010

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: (40) 464-565

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info@complex.hu

www.complex.hu

Felelős vezető: a CompLex Kiadó Kft. igazgatója

Kiadásért felelős: Petr Král

Kiadványok szerkesztéséért felelős: Gócza Éva

Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina

Gyártási főmunkatárs: Kerek Imréné

Fedélterv és tördelés: CompLex Kiadó Kft. DTP-csoport

ISBN 978 963 295 161 4

Jelzőszám: KK-001P0-2162

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén, továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Vörösmarty Gyöngyi – Tátrai Tünde

Beszerzés

Stratégia, folyamatok, információ

Szerzők:
Vörösmarty Gyöngyi: I–II. fejezet
Tátrai Tünde: III–IV. fejezet

Lektor: Werle Zoltán

Kézirat lezárva: 2010. szeptember

© Vörösmarty Gyöngyi, Tátrai Tünde, Budapest, 2010

© CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2010

A CompLex Kiadó Kft. az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tagja.

Előszó és köszönetnyilvánítás

Könyvünket a beszerzési szakma alapismereteit áttekintő, rendszerező irodalomként készítettük. Az első változat 1997-es megjelenését követően hosszú út vezetett jelen mű elkészüléséig. Azt, hogy mindez most nyomtatott szakkönyv formájában is megjelenhet, nagyon sokan segítették, akiknek ezúton is szeretnénk köszönetet mondani. Köszönettel tartozunk sok más mellett:

Werle Zoltánnak, aki lektorként rengeteg munkával, türelemmel és nagyon sok hasznos tanáccsal segítette a kötet végső formájának kialakítását.

Dr. Chikán Attila volt az, aki mindkettőnket a beszerzés területére irányított. Az ő érdeme, hogy a beszerzés hazánkban elsőként, az 1990-es évek eleje óta a korszerű menedzsment értelemben jelen van a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) oktatásában.

Dr. Czakó Erzsébet a BCE Vállalatgazdaságtan Intézetének vezetőjeként fontos szerepet játszott a kötet megjelenésében. Az ő támogatása, biztatása nélkül ez a kötet nem készülhetett volna el.

A Beszerzési Vezetők Klubjának tagjaival folytatott szakmai beszélgetések nagyon sok inputot jelentettek a könyvhöz. Kiemelten is köszönjük Kemendy Nándor és Südy György inspiráló gondolatait, valamint Székely Attila 17. fejezethez nyújtott segítségét.

A BCE oktatói közül is sokan segítették munkánkat. Többek között köszönjük Wimmer Ágnesnek, Dobos Imrének, Losonci Dávidnak, Kiss Jánosnak és Gelei Andreának, hogy véleményüket, gondolataikat megosztották velünk.

Köszönettel tartozunk továbbá számos volt és jelenlegi diákunknak, különösen Fábián Boglárkának, akik sokat segítettek abban, hogy minél felhasználóbarátabb, gyakorlatiasabb lehessen munkánk.

Vörösmarty Gyöngyi–Tátrai Tünde

Bevezető

Könyvünk az elmúlt évek során a Budapesti Corvinus Egyetem különböző képzési formáiban kifejlesztett beszerzés tárgyak ismeretanyagát öleli fel. Átfogja a beszerzés alapfogalmait és alapvető módszereit. Ötvözi azt a tudást, amit a tanácsadói munkák, kutatási projektek során megszereztünk, és az oktatási programok során a hallgatók számára a gyakorlati feladatok közötti eligazodáshoz leginkább szükségesnek tartunk. Elsősorban tehát tankönyvnek készült, de bízunk benne, hogy a gyakorló beszerzési szakemberek is hasznosnak fogják találni fellapozását, illetve segítséget nyújt majd más menedzsment területek szakembereinek a beszerzés lényegének, eszközeinek megismertetésében.

A könyv fókuszában a gazdálkodó szervezetek beszerzési gyakorlata áll, a benne szereplő ismeretek elsősorban a profitorientált tevékenységet folytató nagyvállalatok gyakorlatát tükrözik, ugyanakkor számos olyan megoldást, módszertant ismertetünk, mely a kis- és középvállalatoknál vagy a nonprofit szervezetek esetében is jól hasznosítható.

Könyvünk felépítésében a beszerzési szervezetek gyakorlatában jellemző hármas feladattagolásból indulunk ki. A beszerzési szervezet irányítása, a feladatvégzés szervezeti, szabályozási, módszertani vagy éppen infrastrukturális kereteinek kialakítása fontos feladata a beszerzési vezetőknek. Egyre jellemzőbb, hogy a vállalatok szétválasztják a beszerzési feladatokat stratégiai és operatív beszerzői tevékenységekre. Stratégiai beszerzési tevékenységeknek azokat nevezik, amelyek a beszállítói kapcsolatrendszer kialakítására hatnak, pl. piacelemzés, beszállító értékelés, szerződéskötés, beszállító fejlesztés, teljesítmény- és költségelemzés. Az operatív beszerzési tevékenységek pedig a már meglévő beszerzési kapcsolatrendszeren belül jelentik bizonyos feladatok elvégzését, pl. rendelésfeladást, beérkeztetést, áruátvételt.

Ez a három szint a gyakorlatban sokszor összemosódik, vagy éppen további szintekre tagolódik. Például, különösen kisebb beszerzési szervezeteknél gyakori, hogy a beszerzési vezető stratégiai beszerzési tevékenységet is végez, ugyanakkor multinacionális nagyvállalatok esetében a globális szervezet sokkal több irányítási, feladatmegosztási szintet kíván meg. Fontos leszögezni azt is, hogy a vezetői, stratégiai beszerzői és operatív beszerzői feladatok közötti határ nem húzható meg mindig élesen. Színesíti a képet, hogy sokszor a feladatokat a stratégiai, taktikai és operatív feladatok elnevezéssel jelölik, ami bizonyos esetekben lényegében az általunk megfogalmazott szinteket jelenti, a taktikai szintet használják azonban a stratégiai és az operatív beszerzési feladatok közötti köztes rész meghatározására is.

Meg kell azt is említenünk, hogy a feladatok egy része számos vállalatnál nem a beszerzési szervezet feladatát képezi (pl. az operatív beszerzési feladatok egy része sokszor a logisztikához tartozik).

Könyvünk végső struktúrája a vezetői és a stratégiai beszerzési szintnek a feladataihoz kötődik, kiegészítve a beszerzés munkáját támogató elektronikus beszerzés áttekintésével, illetve szabályozott beszerzési területként a közbeszerzési alapismereteket tartalmazó résszel.

A kötet főbb részeinek áttekintése

Az első főbb egység a vezetői feladatokhoz tartozó kérdéseket tekinti át: azt a struktúrát, mely a beszerzési folyamat (stratégiai és operatív beszerzés) kereteit jelenti. A következő öt téma kerül itt kiemelésre: a beszerzés célja és szerepe a vállalati működésben, a beszerzéshez tartozó területek, azaz azok a beszerzési tárgyak, amelyekre a szervezet pénzt költ, és amelyek a vállalati gyakorlatban a beszerzéshez tartoznak, a beszerzés szervezeti kerete, a beszállítói hálózatok, valamint a beszerzés fejlődésére ható irányzatok témaköre.

A második rész a stratégiai beszerzői feladatokat mutatja be. A könyvünkben stratégiai beszerzésként nevezett szint azonban egy kiegészítést érdemel: az angolszász könyvek ezt sokszor taktikai szintnek nevezik, mivel azonban a hazai szóhasználatban inkább stratégiai beszerzésként terjedt el, így mi ezt a szóhasználatot vettük át. Ebben a fejezetben a beszerzési folyamatot, a specifikáció készítését, a beszállítói piacok elemzését, a beszállítóértékelést, az árelemzést, a tárgyalástechnika és a nemzetközi beszerzések néhány kérdését tekintjük át.

A harmadik rész az elektronikus beszerzéssel foglalkozik. Ezt a témát azért emeltük ki önálló részbe, mert ma már számos informatikai megoldás támogatja a beszerzési területet, ezek azonban mindhárom szintet (vezetői, stratégiai, operatív) egységes rendszerbe kapcsolva fogják át.

A beszerzés informatikai támogatásának és információs folyamatainak sokrétű értelmezését a szakirodalom széles körű áttekintésével mutatjuk be. Az elektronikus beszerzés stratégiai jelentőségének felvázolása során az elektronikus beszerzés előnyei mellett olyan gyakorlati példákat ismertetünk, melyek közelebb hozzák a beszerzés és informatika kérdéskörét a megoldások gyakorlatias leírásával (elektronikus aukció, elektronikus katalógus, elektronikus beszerzési rendszer). A harmadik rész a hazai vállalatok elektronikus nyitottságával foglalkozik, továbbá hazai esettanulmány segítségével kívánja a kapcsolatot megteremteni egy beszerzéshez kötődő informatikai modernizáció és a beszerzés stratégiai szerepe között.

A negyedik rész a közbeszerzés legfontosabb tudnivalóival ismerteti meg az olvasót.

A közbeszerzés célja a közpénzek ésszerű felhasználása átláthatóságának és széles körű nyilvános ellenőrizhetőségének megteremtése, továbbá a közbeszerzések során a verseny tisztaságának biztosítása. Ennek érdekében szabályozzák a jogalkotók a közpénzt költő intézmények beszerzési tevékenységét, amit közbeszerzésnek nevezünk. A negyedik rész a beszerzés ezen erősen szabályozott formáját és sajátosságait mutatja be, ismertetve a szabályozás rendszerét, az érintettek körét, az alkalmazható eljárástípusok sajátosságait, illetve az eljárás lefolytatásának főbb csomópontjait. A közbeszerzés mint speciális beszerzési tevékenység ismeretanyagához továbbá hozzátartozik a központosítás, a fenntarthatóság és a hatékonyság kérdésköre is.

A könyv fejezeteinek felépítésével igyekeztük segíteni az anyag könnyebb feldolgozhatóságát. Ezt szolgálják a fejezetek végén található, a feldolgozást segítő, az anyag továbbgondolását támogatni hivatott kérdések, és a szöveg közben elhelyezett „színesek”, keretes írások. Ez utóbbiak célja, hogy az olvasó számára példákat hozzon, a témához kapcsolódó ismereteket mutasson be.

A kötetet elsősorban oktatási tananyagnak szántuk mind a graduális, mind a posztgraduális beszerzési, logisztikai, illetve ellátási lánc menedzsmentprogramokba illeszthető tartalma, valamint az elméleti háttér célzottan széles körű áttekintése miatt. Reméljük azonban, hogy sok gyakorlati szakember is hasznosnak fogja találni az olvasására fordított időt. A kötetben nem, vagy csak érintőlegesen jelenik meg számos olyan téma, mely a legtöbb neves külföldi beszerzési tankönyvben megtalálható. Így például csak érintőlegesen foglalkozunk a beszerzési kontrolling, a teljesítménymenedzsment, a minőségmenedzsment, a készletgazdálkodás, a logisztika, a termeléstervezés kérdésével, mely témákhoz kapcsolódóan fokozatosan születő szakkönyvek kárpótolják majd az érdeklődő olvasót.

Reményeink szerint a hazai beszerzési szakma fejlődéséhez mi magunk is hozzá tudunk járulni munkánkkal, rendszerezve sok olyan ismeretet, melyhez a gyakorló szakemberek idő hiányában nem juthatnak közvetlenül hozzá. Azok a szakmai konferenciák, nemzetközi kapcsolatok, melyek elősegítették, hogy minél informáltabbak lehessünk a XXI. század beszerzési trendjeiről, egyben arra is indítanak minket, hogy aktívan folytassuk kutatómunkánkat és továbbfejlesszük azt az újabb és újabb eredmények, szakcikkek, tapasztalatok megjelenésével.

Vörösmarty Gyöngyi

I. A beszerzési rendszer

I. A kötet első részének áttekintő ábrája

Könyvünk első része A beszerzési rendszer címmel azokat a fontosabb pontokat fogja össze, amelyek egy adott szervezet esetében a feladatvégzés kereteit jelentik.

1. Kiindulási pontként a beszerzés lehetséges vállalati szerepét, céljait, stratégiához való kapcsolatát tekintjük át. Ezek alapvetően meghatározzák azt, hogy milyen elvárások fogalmazódhatnak meg egy szervezetben, amelyeknek a beszerzésnek meg kell felelnie.

2. A beszerzés modern értelmezései szerint egyre szélesebb azon kiadásoknak a köre, amelyek a beszerzésen is keresztülfutnak: azaz a termelési anyagokon (direkt beszerzés) kívül egyre nagyobb súllyal jelennek meg az alaptevékenységhez kötődő, a nem termelési célú termékek, szolgáltatások, illetve a beruházásokhoz kapcsolódó beszerzések.

3. A beszerzés modern értelmezése szerint a beszállító fontos erőforrás, a beszállítói kapcsolatok tehát kiemelt figyelmet igényelnek. A beszállítói bázis strukturálása a folyamatok és az alkalmazott eszközök optimális megválasztásához nyújt segítséget.

4. A beszerzési feladatok elvégzésének a szervezeti struktúra adja meg a keretét. A lehetőségeket jelentősen befolyásolja a beszerzés szervezeten belüli elhelyezkedése, a belső munkamegosztási struktúra és a folyamatok dokumentálását segítő folyamatszabályozás.

5. A beszerzés fejlődésének irányai közül érdemes kiemelni a fenntarthatóság beszerzésben való megjelenését, illetve a lean elvek beszerzésben való alkalmazását.

A beszerzési rendszer egyik fontos eleme az információs rendszer, melynek egyre tágabb köre emelhető be az információtechnika által is támogatott formális keretek közé.

Az ide kapcsolódó ismereteket a tankönyv harmadik, információs rendszerről szó része tartalmazza.

1. A beszerzés és a vállalati stratégia

A beszerzés fogalmának értelmezése jelentős átalakuláson ment át. Angolul több kifejezés is létezik ezeknek a különböző jelentéseknek a leírására, igaz, használatuk nem egységes. A fejezet célja áttekinteni a beszerzés különböző értelmezéseit, bemutatni azt, hogy a beszerzés hogyan kapcsolódik a modern értelmezések szerint a vállalati stratégiához.

Az alábbi idézetek két ismert angol nyelvű beszerzés tankönyv beszerzés definícióit idézik.

Monczka és szerzőtársainak (2009) tankönyvi meghatározásai:

A beszerzés (purchasing, illetve procurement) egy funkcionális csoport (pl. formális egység egy szervezeti ábrán) és egy tevékenység (termékek és szolgáltatások megvásárlása). A beszerzési csapat annak érdekében dolgozik, hogy a maximális értéket biztosítsa a szervezete számára, így például felkutatja a beszállítókat, tárgyal, menedzseli a szerződéseket, piackutatást végez, méri a beszállítók teljesítményét és fejleszti azt, továbbá javítja a beszerzési rendszer működését.

Az ellátás menedzsmentje (supply management) egy stratégiai szemléletű megközelítése a szervezet jelenlegi és jövőbeni igénykielégítésének, a beszállítói bázis menedzsmentje, a folyamatorientáció, a teammunka eszközeivel támogatja a vállalati célok elérését.

Arjan van Weele (2009) meghatározása a beszerzés (purchasing) fogalmára a következő:

A vállalat külső erőforrásainak menedzsmentje oly módon, hogy a megszerzett termékek, szolgáltatások, képességek és tudás révén a vállalat elsődleges és támogató tevékenységének elvégzését, fenntartását a legkedvezőbb feltételek mellett biztosítsák.

1.1. A beszerzés értelmezései

A beszerzés szerepe a vállalati működésben nagyon sokféleképpen megfogalmazható. A kapcsolatot érdemes egy kis történeti kitekintéssel a beszerzés szerepének változásával indítanunk. A sok kiadást megért neves amerikai szakkönyvek komoly történeti dokumentációval elemzik a beszerzés angolszász történetét (pl. Leenders és társai 2009, Monczka és társai 2009). Azonban a beszerzés hazai fejlődése eltérő pályát mutat. A hiánygazdaság keretei nyilván teljesen más prioritásokat és eszközrendszert igényeltek. De a beszerzés szerepét hazánkban még 15–20 évvel ezelőtt is nagyon másként definiálták, mint a világ fejlett részein, vagy mint napjainkban azt sok Magyarországon működő gazdálkodó szervezet értelmezi. A 90-es évek közepéig általánosan elfogadott volt az a nézet, hogy a beszerzés a termeléshez tartozik, ezen hagyományos felfogás szerint a beszerzés feladata, hogy a termeléshez szükséges inputigényeket kielégítse. Ennek az értelmezésnek a középpontjában a termelési tevékenységek kiszolgálása, a termelésellátás áll: a beszerzésnek az ellátás folyamatosságát és biztonságát kell optimális költségszinten megoldania.

Ez a megközelítés a piacgazdaságra való átállás során könnyen köthető volt a 80-as évek nyugati beszerzésszemléletéhez, azaz a megfelelő mennyiséget a megfelelő minőségben, a megfelelő időben, a megfelelő áron kell a beszerzésnek biztosítania. (Igaz, a beszerzéshez tartozó területek ott szélesebbek.) Ez a felfogás lényegében reaktív szemléletet tükröz, ahol a piaci lehetőségek kihasználása a belső – döntően operatív – célok támogatása érdekében történik. A másik kritika, ami ezzel a megközelítéssel szemben megemlítendő, az, hogy ennek fókuszában az egyedi tranzakciók állnak, éppen ezért nem épít a piaci kapcsolatok struktúrájának elemzésére, a beszállítói kapcsolatok fejlesztésére, a piaci lehetőségek hosszú távú lehetőségeire.

Idővel azonban a hazai és nemzetközi gyakorlatban is egyre általánosabbá vált a kiterjesztett beszerzés értelmezés. Eszerint a beszerzés a tevékenységek elvégzéséhez szükséges kiadások (kivéve a humán és az adó jellegű kiadásokat, amelyeknél a beszerzés eszköztára nem alkalmazható hatékonyan) vállalati stratégiai célokkal való összehangolásáért, kontrolljáért felelős. A bemutatott értelmezések közötti különbség jól mutatja, hogy a beszerzési szervezet feladatköre kiszélesedett.

Egyrészről a beszerzési területek bővülésének lehettünk tanúi: már nemcsak a termelésellátáshoz tartozó termékekkel, hanem a vállalat működésével kapcsolatos egyéb kiadásokkal, így például a szolgáltatások beszerzésével, a beruházásokkal kapcsolatban is szerephez jutnak.

Másrészről a területek bővülésével párhuzamosan annak megítélése is átértelmeződik, hogy mi tekinthető a beszerzés hozzáadott értékének. Az elérendő értékek sokkal összetettebbek, és nemcsak az operatív feladatok teljesülését kell biztosítania, hanem a stratégiai célok megvalósításában is szerepet kap.

A beszerzés modern szervezetekben játszott szerepét a következőkben foglalhatjuk össze: vállalati célok előmozdítása a kiadások feletti kontroll biztosításával és a piaci lehetőségek optimális felhasználásával. Ez már aktív szemlélet, mely a vállalat stratégiai céljaiból kiindulva azok megvalósulását támogatja oly módon, hogy a piaci lehetőségeket mélységében megismerje, azokat a vállalat érdekeinek megfelelően alakítsa. Azaz a beszerzés lényegében két területen járul hozzá a vállalati versenyképességhez:

a) a beszerzési piaci lehetőségek alakításával és becsatornázásával, ami feltételezi a beszerzési piacok ismeretét, a kapcsolatok menedzseléséhez szükséges készségek hatékony felhasználását, a kockázatok kezelését és csökkentését, az innovációs lehetőségek megragadását, a beszerzési folyamat eredményességét és hatékonyságát;

b) a vállalati döntések támogatásával, amit a folyamathatások számszerűsítésével, az átláthatóság biztosításával és a felső vezetés részére a döntések hatásainak minél egyszerűbb modellezésével tud biztosítani.

Természetesen a termékek és szolgáltatások beszerzése megfelelő minőségben, mennyiségben és áron továbbra is feladat, ugyanakkor a hozzáadott értéket a beszerző stratégiai tényezőket befolyásoló eszközrendszere és aktív hozzáállása biztosítja.

1.2. A beszerzés és a vállalati stratégia kapcsolata

A beszerzés értelmezéseit bemutató gondolatmenet már kiemelte, hogy a beszerzés modern megközelítéseinek lényege, hogy a beszerzés fontos feladata a vállalati stratégia akár alakító módon való támogatása. Az, hogy ez a kapcsolat hogyan alakul, valóban a kiterjesztett értelmezésben valósul-e meg a beszerzés, és tényleges tartalommal töltődnek-e fel adott vállalatnál azok a szerepek, amelyeket az előzőekben a beszerzés modern szerepeként megjelöltünk, számos dolog függvénye. A stratégiai menedzsment irodalma a stratégia és a stratégiakialakítás számos szempontját és tipizálását alakította ki. Ebben a fejezetben ezek közül egyet emelünk ki, és ennek segítségével illusztráljuk a beszerzés és a vállalati stratégia színes kapcsolatát.

A stratégiatípusok egyik legismertebb csoportosítása a Porter (1980) által megfogalmazott három alapstratégia. Porter szerint a versenyelőny szerzésére alapvetően kétféle lehetőség nyílik:

– alacsonyabb költségszinten állítjuk elő termékeinket és szolgáltatásainkat, mint a versenytársaink, erre építve a versenyelőny lényege az alacsony ár, vagy

– megkülönböztető tulajdonságait emeljük ki a termékeinknek vagy szolgáltatásainknak, építve a fogyasztók vagy azok valamely csoportjának egyedi igényeire.

Ezt a két szempontot Porter összekapcsolja azzal, hogy célpiacként a vállalat sok szegmenst, vagy néhány jól definiált szegmenst irányoz meg. Az így kialakuló stratégiák lényege és beszerzési kapcsolódásuk a következő:

1. A költségvezető stratégia központi eleme az alacsony ár. Itt a versenytársakénál nagyobb nyereség úgy érhető el, hogy a vállalat a versenytársakénál alacsonyabb költségszinten (pl. nagyobb hatékonysággal, olcsóbb erőforrásokkal stb.) dolgozik. A beszerzés szerepe ebben a stratégiában egyértelmű, illetve mind a hagyományos, mind a kiterjesztett értelmezés szerint jól meghatározható. A hangsúly az előbbi szerint a beszerzésben a megfelelően alacsony áron van. A cél a kiterjesztett értelmezésben is az alacsony ár, illetve a beszerzési költségek csökkentése, melynek elérésére széles eszközrendszer alkalmazható a versenyeztetésen kívül; a volumenaggregálás, vagy éppen a beszállító fejlesztése.

2. A megkülönböztető stratégia lényege, hogy a termék vagy szolgáltatás olyan sajátos tulajdonságokkal bír, amely a vevők szélesebb köre számára egyedi értéket jelent, s ezért az egyedi értékért hajlandóak felárat fizetni. A beszerzés szerepe itt nagyban függ attól, hogy mi a megkülönböztetés alapja. A kérdés a beszerzés szempontjából az, hogy ezt a beszerzés tudja-e támogatni. Pl. a beszerzés szempontjából nagyon eltérő a helyzet, ha a megkülönböztetés alapja a vevőszolgálatosok különös kedvessége, vagy a termék kifejezetten jó minősége, illetve, ha a megkülönböztetés lényege az innovatív termék. Az első esetben mind a hagyományos, mind a kiterjesztett értelmezésében a beszerzés a költségek alacsonyan tartásával lehet támogató jellegű. A második esetben a beszerzés a direkt anyagok kiemelkedő minőségének a biztosításával tudja a vállalati stratégiát segíteni (egyéb beszerzéseknél az alacsony költség elv dominál). A harmadik esetben (innovatív termék) a hagyományos beszerzés módszertana nem elégséges, itt a kiterjesztett értelmezés eszköztára segíthet a beszerzési piacok előnyeinek aktív megközelítésével (egyéb beszerzéseknél az alacsony költség elv dominál.)

3. A fókuszáló stratégia a piac egy adott (vagy néhány) szegmensének igényeire összpontosít és a célcsoport igényeinek megfelelően az alacsony költségre vagy valamely megkülönböztető jellemzőkre fekteti a hangsúlyt. A beszerzés szerepe itt nagyon hasonló a megkülönböztető stratégiánál leírtakhoz: a beszerzés feladatai aszerint differenciálhatóak, hogy hogyan tudnak hozzájárulni az adott célcsoport igényeinek kielégítéséhez.

A porteri modell elemeit beszerzés szempontból végiggondolva látható az, hogy a beszerzés kiterjesztett értelmezésének lényege, hogy a beszerzés a stratégiatípusok sokkal szélesebb körénél tud támogatást biztosítani. Ez egyrészt a beszerzésben rejlő lehetőségek, másrészt a beszállítók mint fontos erőforrás felismerésének tudható be.

1.3. Ellátási láncok és az értéklánc

A beszerzés stratégiai megközelítéséről szóló irodalom kiemeli az ellátási kapcsolatoknak és a beszerzés értékláncokba való integrálódásának a fontosságát. Ezt a gyakorlat a beszerzés kiterjesztett értelmezésével valósítja meg: a közvetlen beszállítói piac mellett figyelembe veszi és közvetíti a közvetett ellátási piacok hatását a vállalat felé, valamint a beszerzésnek a spektruma nem a belső igények kielégítésére fókuszál, hanem a folyamatok a végső felhasználónak való értékteremtést támogatják. Ennek a két megközelítésnek a lényegét emeljük itt ki.

1.3.1. Ellátási lánc menedzsment és a beszerzés

A modern beszerzési gyakorlat sajátosságai között már említettük az ellátási lánc fogalmát. Nem új fogalomról van szó, értelmezésére, jelentésének körüljárására azonban mindenképpen érdemes időt szánnunk. Az ellátási lánc jelentése sem a hazai, sem a nemzetközi szóhasználatban nem egységes, az ismert definíciók közül Chikán (2008) meghatározását emeljük ki: az ellátási lánc adott termék- és szolgáltatáscsomag létrehozásához szükséges értékteremtő folyamatok együttműködő szervezeteken átívelő sorozata, mely vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre. Ez a megközelítés kiemelt elemként kezeli azt, hogy az ellátási lánc menedzsment célja végső soron a fogyasztó hatékony kiszolgálása, amely nem egy-egy vállalat egyedi hatékonyságának a biztosításával, hanem a szervezetek értékteremtő folyamatainak együtteseként érhető el.

1.1. ábra. Az ellátási háló struktúrája (Lambert és társai, 1998)

Az ellátási láncok fogalmának előtérbe kerülése több olyan jelenség következménye, amelyek meghatározták azt, hogy az erősödő versenyben a vállalatok hogyan tudnak hatékonyabb vevőkiszolgálást elérni. Az egyik ilyen jelenség az outsourcing, azaz tevékenységek vállalaton kívüli szervezethez való kihelyezése. Egy másik ilyen jelenség a globalizáció, melynek eredményeként általánossá vált földrajzilag igen távoli szervezetek rendszeres üzleti kapcsolata. Megemlítendő az információ és a közlekedési rendszerek gyors ütemű fejlődése, amely lehetővé tette a kommunikáció korábban sosem látott mértékű felgyorsulását és kiterjedését, valamint az információ- és az árueljuttatás minden korábbinál hatékonyabb megszervezését.

1.2. ábra. Az ellátási lánc folyamatai

© Supply Chain Management Institute. Source: Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance, p. 160.

Az ellátási lánc menedzsment legismertebb példáit tekintve egy sajátos fejlődési út tapasztalható. A legelső példák között tipikusan az autóipart vagy az elektronikai ipart szokták emlegetni, ahol valamely nagy, erős gyártó cég kiterjeszti hatalmát a beszállítóira, irányítva őket saját érdekei szerint, illetve tarja kézben azt a hálózatot, melynek segítségével terméke eljut a fogyasztóhoz. Ezeknek a példáknak az alapján sokan az ellátási lánc menedzsment kifejezést a beszállítói menedzsment értelemben használják. A későbbiekben a 90-es évek a nagy kereskedelmi hálózatok megerősödését hozták, ami együtt járt azzal is, hogy ezek az erős kereskedelmi láncok már komoly hatást tudtak kifejteni beszállítóikra, azaz fogyasztóik olcsóbb és magasabb kiszolgálására a beszállítók jobb kiszolgálási színvonalán, összehangoltabb működésén keresztül nyílt lehetőség. (Coyle és társai, 2003)

Ezeket a folyamatokat az ellátási láncon belül értelmezve néhány tipikus szerep kiemelendő. Ilyen tipikus szerep az ún. központi vállalat, vagyis az a szereplő, amelynek a szempontjából az ellátási lánc működését, fejlesztési lehetőségeit vizsgáljuk, s amely többnyire az egész lánc működésének motorja. Az ellátási lánc központi vállalata jellemzően erős, a végső fogyasztói értékteremtésre alkalmas termék- és szolgáltatáscsomag előállításában központi szerepet játszó, gyakran nemzetközi nagyvállalat. További szereplők az első, másod stb. körös beszállítók, beleértve a végső, jellemzően alapanyag-beszállítókat; ugyanakkor az ellátási lánc tagjai lehetnek a közvetlen, első körös, illetve a közvetett megrendelők, beleértve a végső fogyasztót. Az ellátási lánc jellegzetes szereplői továbbá a logisztikai szolgáltatók, illetve a termékfejlesztésben részt vevő kutatóintézetek is. (Gelei, 2010)

Az ellátási lánc grafikus megjelenítései közül kettőt emelünk ki. Lambert és társai 1998 egy olyan ellátási láncot (ellátási hálót) vázol fel, ahol egy gyártó vállalat tölti be a központi vállalat szerepét (1.1. ábra).

A másik ellátási lánc menedzsment koncepció, melyet a szakirodalomból áttekintés gyanánt közreadunk, Lambert (2008) áttekintése az ellátási lánc folyamatairól (1.2. ábra).

1.3.2. A beszerzés és az értéklánc

Az értéklánc koncepció lényege, hogy a vállalati tevékenységek középpontjában az értékteremtés áll. Az értéklánc porter-féle (1980) koncepciója szerint a vállalat működésében meghatározhatunk elsődleges, valamint támogató tevékenységeket, melyek versenyelőnyforrást jelenthetnek. Az eredeti porteri modell szerint a beszerzés támogató tevékenység, ugyanakkor számos szerző éppen az ellátási háló növekvő szerepe miatt a beszerzés versenyelőnyforrás-teremtő szerepére hívja fel a figyelmet. Éppen ezért ma már sokszor a kiterjesztett értéklánc koncepcióval jeleníthetjük meg a beszerzés szervezeteket áthidaló, összekapcsoló szerepét.

1.3. ábra. A kiterjesztett értéklánc

1.4. A beszerzés célrendszere

Az előzőekben felvázolt beszerzésértelmezések, illetve a stratégia és beszerzés kapcsolatáról elmondottak már érzékeltették, hogy minden beszerzési szervezet egyedi céljainak megfogalmazásában. A hagyományos értelmezés az egyedi tranzakciókra való fókuszálásával a beszerzés céljait is megadja egyben (ellátásbiztonság megfelelő áron). A kiterjesztett beszerzésértelmezés esetében a célok sokkal összetettebbek, vállalati céloktól függően nagy eltérést mutatnak. Megfogalmazható azonban néhány olyan tényező, amelyhez a beszerzési szervezet céljai rendszerint köthetőek:

1. A belső vevők/igénylők elégedettségének a maximalizálása. Ez a cél a hagyományos beszerzési megközelítés „megfelelő” ellátás biztosításának célrendszerét fogalmazza meg. A beszerzésnek támogatnia kell a vállalat működési céljait azzal, hogy a szükséges inputok a megfelelő időben, mennyiségben, helyen, minőségben és a megfelelő áron rendelkezésre állnak.

2. A beszállítói lehetőségek optimalizálása. Ez a cél a beszerzési lehetőségek, beszállítói képességek, a beszállítói piac nyújtotta előnyök kiaknázására tett lépések eredményességét mutatja. Fontos az optimalizálás kifejezés is. Ez jelenthet maximalizálást, de még inkább a hosszú távú előnyök elérésére törekvő politika logikáját igyekszik kiemelni.

3. Az ellátási kockázat minimalizálása. Ez a cél az ellátásbiztonság kérdése mellett a pénzügyi kockázatok kezelését, minőségi, szolgáltatáspontossági stb. problémák elkerülését igyekszik biztosítani.

4. A beszerzés költségeinek minimalizálása. A beszerzés felé az egyik legfontosabb elvárás, hogy a költségek a tervek szerint alakuljanak, illetve a beszerzés érjen el megtakarításokat.

5. A beszerzési folyamat optimalizálása és hatékonyságának biztosítása. A modern beszerzési szervezet folyamatai oly módon vannak szabályozva és kialakítva, hogy a rendelkezésre álló limitált erőforrásokkal meg tudják oldani a szervezet által támasztott input igényeket.

Azt, hogy ezek közül a célok közül melyiket hogyan fogalmazzák meg és értelmezik az adott vállalatnál, számos tényező befolyásolja. Annál is inkább, mivel a beszerzés céljait az adott vállalat stratégiája, menedzsmentjének fejlettsége, vállalati kultúrája, a vezetők személyisége egyaránt befolyásolják.

A beszerzési célok természetesen nem csak a profitorientált szféra vállalatainál érdekesek. Az önkormányzatok beszerzési céljaira ad az Egyesült Királyságból példát az alábbi hír.

A helyi önkormányzatok elérték a hároméves nemzeti beszerzési stratégia legtöbb kitűzött célját. Azonban két cél (a beszerzési eljárás hossza és az elektronikus piacterek használata) esetében még van tennivaló. Az önkormányzatoknak a meghirdetéstől a szerződéskötésig eltelt időt 10 százalékkal kellett volna csökkenteni a 2003-as benchmark adathoz képest. Jelenleg azonban az önkormányzatoknak csak mintegy 28 százaléka méri egyáltalán az eljárásainak időigényét és 19 százaléknak sikerült csökkentenie is azt. Bár 2006-ra mindegyik önkormányzatnak használnia kellett volna elektronikus megoldásokat, a legutóbbi adatok szerint ezt a célt csak 22 százalékuk teljesítette.

Forrás: Anonymus, Supply Management, 2008.

A célrendszer megfogalmazásában négy további szempontra kell a figyelmet felhívnunk:

1. A megfogalmazott beszerzési célok között is konfliktus állhat fenn.  A bemutatott öt csoport bizonyos helyzetekben vagy értelmezésekben ellentmondhat egymásnak. Így a költségcsökkentés adott esetben kockázatnövekedést jelenthet, de a vevői elégedettség maximalizálása is szembe kerülhet a költségcsökkentési vagy a beszerzési folyamatoptimalizálási szempontokkal.

 a) A vállalati célrendszer közvetlenül nem mindig fordítható le beszerzési célokká. A beszerzési célokkal kapcsolatos konfliktusok egyik részről a beszerzés és a vállalati célok kapcsolatát érintik. A vállalati célok a szervezet egészére fogalmaznak meg elérendő kitűzéseket vagy haladási irányt. Az előző fejezetben a porteri versenystratégiáknál már mutattunk példát arra, hogy bizonyos célokat a beszerzés sokszor csak áttételesen tud támogatni. Így például sokszor nehezen fordíthatók le és köthetőek össze a piaci részesedés vagy az árbevétel növelésére tett lépések, a környezetvédelem előtérbe helyezése stb. közvetlen beszerzési célokká. Abban, hogy ezeket a beszerzés mennyire tudja támogatni, a beszerzés hagyományos és kiterjesztett értelmezése között jelentős különbség van.

 b) A beszerzési célok konfliktusba kerülhetnek más vállalati funkciók céljaival.  A vállalati célok funkcionális stratégiánként való értelmezése is konfliktusokat generálhat az egyes szervezeti egységek között. Számos ilyen ütközésre van példa a gyakorlatban, így a beszerzési célok konfliktusba kerülhetnek a műszaki, termelési célokkal, a marketingcélokkal. Ez utóbbira példa a következő. Egy vállalat új szolgáltatást kíván bevezetni a piacra, hogy ezzel növelje árbevételét, illetve nyereségét. A marketing a szolgáltatás bevezetésének támogatására reklámkampányt szervez, melyhez óriásplakátokat szeretne. A beszerzés (amely célul a megtakarítások növelését kapta) igyekszik az óriásplakátokra kedvezőbb árat elérni. A marketing ezt ellenzi, arra hivatkozva, hogy nem szabad a plakátok árán spórolni, mert különben nem érik el a kívánt hatást.

 c) A kiterjesztett beszerzési rendszer céljai kifejezetten összetettek és nehezen mérhetőek.  A beszerzés célrendszerének megfogalmazása a kiterjesztett értelemben meglehetősen komplex feladat. Megfogalmazásakor egyrészt ügyelni kell arra, hogy az előzőekben bemutatott konfliktusokat megelőzzük, illetve kezeljük. Ugyanakkor a célrendszer megfogalmazásában kihívást jelent, hogy a kiterjesztett értelmezés lehetőségeit, szemléletét új elemekkel vigyük be a vállalati elvárások közé.

1.5. A beszerzés teljesítményének mérése

A teljesítmények mérése és értékelése a vállalatvezetés alapvető eszköze. Segítséget ad a döntések meghozatalához, a teljesítmények fejlesztéséhez, problémák feltárásához, fókuszok kijelöléséhez. A beszerzés teljesítményének mérésével kapcsolatosan azonban a tankönyvek közös álláspontja, hogy számos nehézségbe ütközik (pl. Lysons, Farrington, 2005, Monczka és társai 2009, van Weele, 2009). Az egyik ok, hogy a szakirodalomban nemigen született még átfogó definíció arra, hogy mi a beszerzés teljesítménye, továbbá nehéz az egyes elemeket megkülönböztetni és számszerűsíteni. Mint azt többször említettük, a beszerzés jelentése sokat változott, ez a változás a mérés nehézségét is csak növelte.

A beszerzés hagyományos értelmezésénél az ellátásbiztonságra való törekvés elve (megfelelő időben, mennyiségben, helyen, minőségben) a megfelelő áron szemponttal kiegészítve az adott beszerzés megfelelőségére segítséget ad a mutatók meghatározásában. Így például a minőség, a szállítási pontosság, az ár mérésére, ha nem is általános érvényű, de az adott szituációhoz alkalmazható mutatókat könnyű találni.

A beszerzés kiterjesztett értelmezésénél azonban már nagyon sokrétű a feladatkör, és mint azt a céloknál is jeleztük, nagyon megnő a nehezen számszerűsíthető célok aránya. Érdemes azonban figyelnünk arra is, hogy a nehéz mérhetőségen túl a teljesítményelemek hatása is nehezen választható szét. Átfogóan öt olyan tényezőt emelhetünk ki, amely a teljesítményt meghatározza:

1. a vásárolt termék vagy szolgáltatás megfelelősége, teljesítménye,

2. a beszállító teljesítménye,

3. a beszerző teljesítménye,

4. a beszerzési folyamat teljesítménye,

5. a beszerzési szervezet teljesítménye.

Ez inkább csak elvi megkülönböztetés, jelentősége a beszerzés fejlesztése, irányítása szempontjából van. Segítségével a fejlesztési fókuszok jobban behatárolhatóak, a belső motiválási feladatok jobban fókuszálhatóak stb.

A beszerzés szempontjából fontos érintett a belső vevő (igénylő, forrásgazda). Éppen ezért a beszerzési teljesítményt a vevői elvárások szempontjából is érdemes mérni és értékelni. Ennek értelmében fontos mutatók[1] lehetnek a következők:

1. megbízhatóság (pontosság, ígéretek betartása),

2. válaszadó készség (elérhetőség, gyors válaszok),

3. bizalom (rendelkezik a megfelelő szakmai kompetenciákkal),

4. empátia (az igénylő személyes, ügyfélként való kezelése),

5. anyagiak (megfelelő eszközökkel rendelkezik ahhoz, hogy ellássa feladatát).

A beszerzés kiterjesztett értelmezésének fontos eleme, hogy a beszerzés a vállalati célok megvalósítását, a vállalat értékteremtő képességének javítását támogatja. Ez felveti annak igényét, hogy a beszerzés stratégiai célokhoz való hozzájárulását mérhessük. (Illusztrációként a Balanced Scorecard egy beszerzésre értelmezett változatát mutatjuk be.) Ugyanakkor a modern teljesítménymenedzsment-eszközök közül számos alkalmazható a beszerzésben, és a korszerű teljesítménymenedzsment modellekben helyt kapnak a beszerzéssel, valamint a beszállítókkal kapcsolatos szempontok is. (Bővebben lásd pl. Wimmer, 2000)

Az alábbi ábra a Balanced Score Card egy lehetséges értelmezését mutatja egy gyártó vállalat példáján keresztül. (Monczka, 2009 alapján)

1.3. ábra. Balanced Scorecard beszerzési értelmezése

Pénzügyi szempontok

Vevői elégedettség

Bevétel:

– beszállítóval közös szabadalomból származó bevétel

Költség:

– megtakarítás a piaci árhoz képest

– BOM beszerzések megtakarítása a tervhez képest

– egy főre jutó adminisztrációs költség

– beszerzést megkerülő vásárlások

Belső:

– egyedüli beszállító kockázatának kezelése

– pontos szállítások

– minőségi problémák

– preferált beszállítók aránya

Külső:

– beszállító miatti minőségi problémák

Működés

Tanulás és növekedés

– auditok száma

– audit eredménye

– fizetési feltételek

– adatbázis aktualitása

Termékfejlesztés:

– beszerzés általi kezdeményezésből fakadó megtakarítás

Humán erőforrás fejlesztés:

– oktatás

– etikai problémák

Tanulást segítő kérdések és feladatok

1. Mutassa be, hogy a kiemelt angol beszerzésmeghatározások miben különböznek egymástól, illetve a könyvünk által ismertetett beszerzés fogalmaktól!

2. Vesse össze a kiterjesztett értelmezésről megfogalmazottakat a fejezetben található ellátási lánc alfejezettel! Mit jelent az ellátási lánc menedzsment a kiterjesztett beszerzés értelmezésben?

3. Hogyan változik meg a beszerző szerepe, munkája a beszerzés kiterjesztett értelmezésével?

4. Keressen példákat a megfogalmazott célcsoportok mérésére alkalmas mutatókra!

5. Keressen példákat arra, amikor a beszerzés céljai konfliktusba kerülnek más funkciók, például a termelés, műszaki területek, pénzügy céljaival!

6. Milyen különbségek fogalmazhatóak meg a kis- és középvállalatok beszerzése és a nagyvállalatok beszerzése között?

Felhasznált irodalom

Anonymus, Supply Management, 2008., Vol. 13., issue 11. pp 9.

Bartek-Lesi Mária, Bartók István, Czakó Erzsébet, Gáspár Judit, Könczöl Erzsébet, Pecze Krisztina (2007): Vállalati stratégia, Alinea Kiadó

Chikán Attila (2008): Vállalatgazdaságtan, Aula

Coyle, John J., Bardi, Edward J., Langley C. John (2003): The Management of Business Logistics, A Supply Chain Perspective, Thomson

Demeter Krisztina, Gelei Andrea, Jenei István, Nagy Judit (2008): Tevékenységmenedzsment, Aula

Gelei Andrea (2010): Az ellátási lánc menedzsment, in Demeter Krisztina (szerk.), BCE, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, jegyzet

Lambert, Douglas M. (2008): Supply Chain Management, in Supply Chain Management, Process, Partnership, Performance, ed. Douglas M. Lambert, Supply Chain Management Institute, Florida

Lambert, Douglas M., Cooper, Mantha C., Pagh Janus D. (1998): Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol 9. no. 2.

Leenders, Michiel R., Johnson, P. Fraser, Flynn, Anna, Fearon, Harold E. (2009): Purchasing Supply Management, McGraw-Hill Education, 2009

Lysons, Kenneth, Farrington, Brian (2006): Purchasing and Supply Chain Management, Financial Times, Prentice Hall

Monczka, Robert M., Handfield, Robert, Guinipero, Larry C., Patterson, Jamas L., Walters, Donald (2009): Purchasing and Supply Chain Management, South-Western Cengage Learning

Porter, Michael E. (1980): Competitive strategy, Free Press

Van Weele, Arjan (2009): Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Strategy, Planning and Practice, Cengage Learning, 5th edition

Wimmer Ágnes (2000): Anyagi folyamatok pénzügyi elemzése, BKÁE Logisztika és Termelésmenedzsment Kutató Központ, Kézirat

Zeithaml, Valerie A., Parasuraman, A., Berry, Leonard L. (1993) The nature and determinants of customer expectations of service, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 21, no. 1.

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.