Ambrus Tibor – Lengyel László

Humán controlling eszközök a gyakorlatban

Kiadja a

CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft.

Budapest, 2010

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: (40) 464-565

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info@complex.hu

www.complex.hu

Felelős vezető: a CompLex Kiadó Kft. igazgatója

Kiadásért felelős: Petr Kral

Kiadványok szerkesztéséért felelős: dr. Olajos-Kiss Rita

Felelős szerkesztő: dr. Simándi Éva

Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina

Gyártási főmunkatárs: Kerek Imréné

Fedélterv és tördelés: CompLex Kiadó Kft. DTP-csoport

ISBN 978 963 295 180 5

Jelzőszám: KK-001P0-2227

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén,

továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában

(fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.,

Ambrus Tibor – Lengyel László

Humán controlling eszközök a gyakorlatban

Szerző:
Ambrus Tibor
Lengyel László

Lektor:
Dr. Geréb László PhD

A kézirat lezárva:
2011. július 31.

© Ambrus Tibor, Lengyel László, Budapest, 2011

© CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2010

A CompLex Kiadó Kft. az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tagja.

Bevezető

A Szerzők több évtizedes tréneri, tanári, szervezeti hatékonyságfejlesztési tapasztalataikat – elméletileg megalapozott, de a gyakorlatban alkalmazott és bevált módszereiket – gyűjtötték össze ebben a könyvben, melyet ajánlanak minden olyan érdeklődőnek, aki érzi és tudja, hogy az emberi erőforrással való gazdálkodás a jelen és a jövő szervezeti hatékonyságának kiemelkedő kérdése.

Ön tizenhat különféle módszert/modellt ismerhet meg a könyvben, a könyvhöz tartozó CD mellékleten pedig tizenhárom Excel-táblázathoz juthat hozzá, melyek segítik a gyakorlati alkalmazást. Ezen alkalmazásokat megkíséreltük rendszerezni, és alkalmazástechnikai oldalról megközelíteni.

A módszerek/modellek hatékonyságfejlesztési célzattal kerültek kidolgozásra, és alkalmazásba vételre. Minden esetben mérhető szervezeti hatékonyságjavulás következett be, és/vagy a további romlás megakadályozása volt tapasztalható. Számos szervezet használta/használja ezeket a módszereket, és több száz kolléga vett és vesz részt alkalmazásukban. Az alkalmazási terület általában a kis- és középvállalkozások, de egyaránt használhatók a profitorientált és nonprofit szervezeteknél. A felhasználó szervezet mérete nem meghatározó, inkább a szervezet értékrendje, szándéka, hogy modern eszközökkel kívánják az emberi erőforrás hatékonyságát mérni. Eddig amerikai, magyar, német, olasz, osztrák, román, török tulajdonú cégek alkalmazták. A módszerek/modellek iparágfüggetlen megközelítéssel készültek. Eddigi jellemző felhasználási területei: ipar, kis- és nagykereskedelem, szolgáltatás. Ahol a gyakorlatban alkalmazásra kerültek: épületgépészet, textilipar, nehézipar, különféle kis- és nagykereskedelem, ingatlanfejlesztés, szállítmányozás, oktatás, közlekedés, élelmiszeripar, önkormányzatok, gyógyszer kereskedelem, autóipar és kereskedelem.

Milyen megfontolással készültek el a módszerek/modellek? Több alkalommal találkoztunk konferenciákon, szimpóziumokon nagy ívű humán controlling előadásokkal, amelyek széles körű elméleti feldolgozást ismertettek, de gyakorlati megoldásokkal nem voltak alátámasztva. Ez indokolta a Szerzők első hasonló típusú könyvének kiadását a CompLex Kiadónál 2006-ban Humán controlling számítások címmel. Ebben az alábbi témák kerültek feldolgozásra:

– A foglalkoztatási hatékonyság elemzése és tervezése;

– Létszámösszetétel alakulása és tervezése;

– Személyi jellegű költségek hatékonyságának elemzése és tervezése;

– A fluktuáció bázis- és tárgyévi alakulásának elemzése;

– A cafetériarendszer bevezetésének előkészítése;

– Gap-elemzés és készletezési folyamat koordinációjának javítására;

– Toborzási folyamat outsourcing előkészítése értékelemzéssel;

– Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel;

– Menedzsmentképzés-megtérülés számítása statikus módszerrel;

– Képzési projekt terve – projektszemlélet a humán controllingban;

– Humán haszonérték-elemzés alkalmazása a kiválasztásban.

A könyv felülvizsgált anyaga számítási modellekkel kiegészítve elérhető a CompLex Kiadó gondozásában megjelenő HR Jogtáron. A könyv kiadását követően is folytatódtak a munkák a szervezeteknél. Ennek tapasztalatai kerültek jelen kiadványban feldolgozásra, és már 2009-től védjegyoltalom alatt Multivezető™ néven váltak gyakorlattá.

A Szerzők célja, hogy a klasszikus humán controlling számítások (bér, jövedelmezőség, felvétel, toborzás stb.) mellett bemutassanak egy másik, mélyebb HR területet és a kapcsolódó számításokat is. Ezek például a „HR mint szakértő”, a „HR mint a változások gazdája”, a „HR mint stratégiai partner” vagy akár a „HR mint a szervezeti kultúra egyik letéteményese”.

Ajánljuk ezt a könyvet

– minden egyes HR munkatársnak, vezetőnek, aki szeretne a saját szakterületén fejlődni, továbblépni, szeretné új módszerekkel a szervezet hatékonyságát és ezzel együtt a HR szerepét fejleszteni, és a szervezeten belül a HR súlyát növelni;

– azon vezetőknek, akik fontosnak tartják a HR munkát a szervezetüknél, és a HR kollégákkal/vezetőkkel együtt a szervezet működésének színvonalát növelni szeretnék, látják a számok értelmét, és ezek elemzésével, értékelésével eredményesebben akarnak dolgozni;

– azon felsővezetőknek, akik a saját szervezetükben látják és értik a HR szerepét és jelentőségét, számítanak rájuk, modern megközelítéssel adnak ki feladatokat, és nemcsak a felesleges „lírát” (mellébeszélést, magyarázkodást) kívánják „felhasználni”, hanem szeretnének olyan a szervezetre jellemző számszerűsített adatokat, mutatószámokat látni, melyek alapján megalapozottan tudnak döntéseket hozni.

Végezetül hasznos olvasmánynak tartjuk a könyvet azon felsőoktatásban részt vevő hallgatóknak is, akik tanulmányaik során (illetve azt követően) emberi erőforrás menedzsment témakörökkel kívánnak mélyebben is foglalkozni.

El kívánjuk oszlatni azt a tévhitet, hogy egy szervezeten belüli HR munka csak szubjektív elemekből áll. Szándékunk bizonyítani, hogy a szubjektív elemek az adott módszerek/modellek segítségével objektívre fordíthatók, mérhetők, elemezhetők és döntés-előkészítésre kiválóan alkalmazhatóak. A Szerzők hitvallása, hogy minden kifejezhető számokban is, ami történik egy szervezetnél. Ez a humán controlling mélyebb, kevésbé alkalmazott gyakorlati megvalósítása.

Hogyan használjuk a könyvet? A szövegben mindenütt vállalatot vagy szervezetet írtunk, de ezen a profitorientált és nonprofit szervezeteket egyaránt értjük. A módszerek/modellek önállóan alkalmazandóak, azaz a fejezetek között közvetlen logikai kapcsolat nincs, önállóan alkalmazható megoldások, de együttes alkalmazásuk a cég belső felkészültségét, kultúráját és végső soron a hatékonyságát javítja.

A könyv fejezeteinek struktúrája a HR szervezeti egység szerepéhez igazodik (a HR mint szakértő, a HR mint a stratégiai partner stb.). Az egyes fejezeteken belül szerepel a módszer/modell megnevezése. Ezt követi a problémafelvetés (mi az a probléma, amire a módszer/modell megoldást kínál), az adott téma elméleti megközelítése, a gyakorlati alkalmazás bemutatása, javaslatok az alkalmazásra, felhasznált és javasolt irodalmak.

Köszönetet mondunk azon szervezetek vezetőinek, munkatársainak, akik meglátták a kidolgozott módszerek/modellek lényegét és súlyát a hatékonyságfejlesztésben, és javaslataikkal, észrevételeikkel hozzájárultak azok fejlesztéséhez, csiszolásához. Köszönetet mondunk továbbá azon hallgatóknak, frissen diplomázott kollégáknak, akik véleményezték, gyakorlati alkalmazásba vették a módszereket/modelleket, és rendkívül sokat fáradoztak azon, hogy a szervezetek hasznosítani tudják ezeket. Külön köszönet illeti Nádasi Levente közgazdászt, aki a gyakorlati alkalmazásba vételben a Szerzők szorgalmas támogatója volt.

Itt szeretnénk a kedves Olvasót tájékoztatni, hogy a Szerzők legnagyobb igyekezete ellenére a módszerek/modellek gondolatmenetének követése – az alaposan átgondolt megfogalmazás mellett is – kellő figyelmet kíván, és gyakorlati alkalmazásához elkötelezettség és kellő kitartás szükséges a szervezeten belül.

A gyakorlati alkalmazáshoz sok sikert kívánunk a Tisztelt Olvasónak!

I. A HR mint a változások gazdája

A HR szervezeti egység a szervezeten[1] belüli változási igények és/vagy lehetőségek feltérképezésében, a változások kezdeményezésében is szerepet vállal. Ennek előkészítéseként felméri és értékeli a HR tevékenység szerepét a szervezet tevékenységében.

A fejezetben az alábbi eszközökkel foglalkozunk:

– A HR tevékenység szerepe a szervezetben – értékelés

– A teljesítményértékelés mint a menedzsment eszköze

– Folyamatszabályozás és alkalmazása a hatékonyságjavításban

1. A HR tevékenység szerepe a szervezetben – értékelés

1.1. Problémafelvetés

A vállalat vezetése stratégiai fejlesztési céllal a személyügyi szervezet (HR szervezeti egység) szerepét kívánja áttekinteni a szervezet kulcsembereinek véleménye alapján. Megvizsgálni a jelenlegi működésről alkotott véleményeket és azonosítani, hogy a jövőben milyen irányú változásokat tervezzen.

1.2. A HR tevékenység a szervezetben

A HR vállalati szerepének elemzése során a felkért résztvevők véleményezésén alapuló HR szervezeti egység diagnózis készül, amely lényegében azt mutatja meg, hol tartunk most; mi jellemez bennünket jelenleg, milyen erősségeink, gyengeségeink vannak, hogyan működik a HR szervezeti egység.

A HR szervezeti egység lehetséges szerepei és jellemzői a következők:

Klasszikus HR szerep

A klasszikus szerepet betöltő HR szervezeti egység a hagyományos – inkább operatív, végrehajtási – HR funkciókat látja el, melyek általában az alábbiak:

– Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás, elbocsátás,

– Ösztönzésmenedzsment (premizálás, mozgó bér kiszámítása),

– Képzés, fejlesztés,

– Munkaügyi kapcsolatok,

– HR információs rendszer működtetése.

A HR szervezeti egység tagjai alapvetően ügyviteli, napi bonyolítási feladatokat látnak el. Jelen esetben a HR szervezeti egység tevékenységével kapcsolatos szakmai elvárások az operatív feladatok színvonalas ellátására vonatkoznak. A HR szervezeti egység nem vesz részt a szervezet fejlesztésében (ez az ún. hagyományos HR szerepfelfogás).

Készítenek ugyan kimutatásokat, elemzéseket és értékeléseket, de ezek további hasznosításának módját, eredményét általában nem tudják nyomon követni. Egyes esetekben viszont a HR szervezeti egységben dolgozók szakmai felkészültsége lehetővé tenné, hogy a HR szervezeti egység vállalati szerepe erősödjön.

A HR, mint a szervezeti változás gazdája

A HR szervezeti egység a klasszikus feladatok mellett a szervezeten belüli változási igények és/vagy lehetőségek feltérképezésében, a változások kezdeményezésében is szerepet vállal. Tevékenységében megjelennek a munkakörtervezés, elemzés, értékelés és teljesítményértékelés feladatai is. Folyamatosan elemzi, hogy hol, milyen változtatásokkal lehetne a szervezeti tevékenység hatékonyságát javítani, és erre vonatkozóan javaslatokat is megfogalmaz. A személyi állomány elemzésével a változások támogatóit és a változásokkal szemben ellenállókat is fel tudja mérni. Ez segíti a változások támogatóiban rejlő lehetőségek kihasználását és az ellenállók meggyőzésére vonatkozó felkészülést. Tudatosan alkalmazza és alakítja a HR munka elemzését szolgáló mutatószámokat.

A HR mint a vállalati kultúra felelőse

A HR szervezeti egység az előzőekben említetteken túl a szervezeti értékrend, légkör, vezetési kultúra kialakításában, az együttműködések humán oldalról történő megalapozásában is szerepet vállal. A szervezetben felmerülő személy- és szervezetközi konfliktusok megoldását segíti. Kihasználja a konfliktusokban rejlő hatékonyságjavítás lehetőségét. Ezekre építve fogalmaz meg változási igényeket, változtatási irányokat. Tevékenységében az emberi erőforrás és létszámtervezés, elemzés feladatai, valamint a karriermenedzsment elemei is megjelennek.

A HR, a HR-vezető mint stratégiai partner

A HR szervezeti egység illetve vezetője – szakmai véleményezéssel – részt vesz a szervezet stratégiájának kialakításában. A szervezeti stratégiához igazodva, azzal összhangban dolgozza ki a humán stratégiát (funkcionális stratégia) és az előbbiekben ismertetett szerepekben leírt feladatok végrehajtását ennek figyelembevételével valósítja meg.

A HR mint szakértő

A HR szakértői munkája ma már a humán controlling tevékenység modern felfogásán alapul. Mindent, ami a humán oldalon történik a szervezetben, mérni lehet és kell! Részt vesz a szervezeti folyamatok kialakításában, mutatószámok képzésével járul hozzá a szervezeti hatékonyság javításához.

Ezekre alapozva ki lehet mutatni a HR szervezeti egység szervezeti teljesítmény eléréséhez való hozzájárulását, melynek kapcsán a humán controlling módszerek ismeretét igényli és alkalmazza is a szervezet. Ennek keretében a HR szervezeti egység a stratégiai és operatív tervezésben, a végrehajtásban, annak elemzésében, értékelésében és a változtatási javaslatok megfogalmazásában is részt vesz. A vezetést segítő stratégiai szervezetként funkcionál.

A HR szervezeti egység szerepe folyamatosan változik. A megkérdezettek véleményét strukturált kérdőíves formában mérjük fel, és ezek értékelésével tudjuk azonosítani a HR szervezeti egységre éppen jellemző szerepet, valamint megfogalmazni, milyen változásokat javasolunk a szervezet szerepének változtatása érdekében.

Az egyes szerepekhez tartozó jellemzőket és azok értékelésének alapjait foglaltuk össze az 1. táblázatban.

Az értékelésben a felkért résztvevők a felsorolt jellemzőket értékelik az alábbiak szerint:

– Az egyes oszlopok közül azt kell bejelölniük, amelyik leginkább igaz a kitöltést végző HR tevékenységére!

– Az oszlopok értelmezése az alábbi:

= Általában/jellemző: Mindig átgondoltan teszem, amikor szükséges.

= Gyakran/többnyire jellemző: Megteszem, ha eszembe jut, de nem átgondoltan.

= Ritkán/alig jellemző: Teszem is, nem is teszem, ahogy jön.

= Soha/nem jellemző: Nem teszem.

– Az értékelést követő megbeszélésen mindegyik esetre példákat kell mondania a vezetői gyakorlatából!

1. táblázat: A HR szervezeti egység szerepének azonosítására alkalmazott jellemzők és értékelésük

A HR szervezeti egység szerepe

Általában/ jellemző

Gyakran/ többnyire jellemző

Ritkán/

alig jellemző

Soha/

nem jellemző

1. Klasszikus HR szerepek

1/1. Jelentős a feladataim között a bérezés és ösztönzés kialakítása és fenntartása.

1/2. Általában felvételekkel, elbocsátásokkal foglalkozom.

1/3. Munkámban jelentős súllyal szerepelnek a nyilvántartások, szerződések, humánjogi ügyintézések.

1/4. Gyakran foglalkozom tanfolyamok, tréningek szervezésével.

1/5. Mindig elégedett vagyok a velem szembeni szakmai elvárással.

1/6. Úgy érzem, tudnék többet is nyújtani szakmailag, de erre nincs igény.

1/7. Rendszeresen készítek kimutatásokat, és tudom, hol használják fel.

1/8. Rendszeresen készítek kimutatásokat, de nem tudom, hol használják.

1/9. Kimutatásokat egyáltalán nem készítek, csak elemzéseket és értékeléseket.

2. A HR mint a változások gazdája

2/1. Tisztán látom, hogy a változásokban érintettek a változások mellett vannak vagy azoknak ellenállnak.

2/2. Gyakran szembesülök azzal, hogy a szervezetnél valamit változtatni kellene.

2/3. A változási igényeket felkeltem a kollégákban.

2/4. Érzékelem, és a (vezető) társaim felé közvetítem a szervezetet érő változási ingereket.

2/5. Több javaslatom is volt az elmúlt negyedévben.

2/6. Mutatószám-elemzésekkel is foglalkozom.

2/7. Magam is javasoltam már mutatószámokat.

3. A HR mint a szervezeti kultúra felelőse

3/1. Befolyásolni tudom a szervezeti légkört és az együttműködést.

3/2. A HR szolgáltatásokkal hozzájárultam a változásorientált szervezeti kultúra kialakításához.

3/3. A szervezeti működésre az együttműködés a jellemző.

3/4. Szervezeti konfliktuskezelésben aktív szerepet játszom.

4. A HR, a HR-vezető mint stratégiai partner

4/1. A HR részlegnek pontosan meghatározott, mindenki által ismert és elfogadott, a szervezethez kapcsolódó stratégiája van.

4/2. Jelentős szerepem van a szervezeti stratégia megvalósításában.

4/3. A szervezeti stratégia kialakításának aktív részese vagyok.

4/4. Munkám egy részét a HR szervezeti egység koncepciójának fejlesztése teszi ki.

4/5. A stratégiát ismerem, a kialakításához kikérték a véleményem.

4/6. A szervezeti stratégia kialakításának aktív részese lehetnék, ha erre igényem lenne.

5. A HR mint szakértő

5/1. A HR folyamatok és tevékenységek letisztázottak és hatékonyan működnek.

5/2. Mérni és értékelni tudom a HR tevékenységünk hatékonyságát.

5/3. Rendelkezésemre állnak a HR folyamatok irányításához szükséges humáninformációk és mutatószámok.

5/4. Ki tudom mutatni a HR részleg szervezeti teljesítményhez való hozzájárulását.

5/5. A folyamatok szerint végzem a munkámat.

5/6. Fontosnak érzem a HR szerepét a szervezeten belül.

5/7. Mérni tudom a szervezetben dolgozó munkatársak hatékonyságát.

5/8. A humán controlling módszerek érdekelnek, ilyen jellegű ismereteim már vannak.

Az értékelésnél az alábbi értékelő skálát alkalmazzuk:

– Általában/jellemző

5 pont

– Gyakran/többnyire jellemző

3 pont

– Ritkán/alig jellemző

1 pont

– Soha/nem jellemző

0 pont

Az értékelést készítők száma és adott válaszaik alapján összesítjük az eredményeket, és meghatározzuk, hogy az értékelők az egyes szakaszok leírására használt tényezőket mennyiben tekintették jellemzőnek a 2. (egyéni) és 3. (csoportos) táblázatban rögzítettek szerint.

2. táblázat: Egyéni értékelés összesítése

HR szervezeti egység szerepe

Elért pont

Maximálisan elérhető pont

HR alkalmazási ráta

Klasszikus HR szerepek

∑e (1)

∑e max (1) = 9 × 5

∑e max(1)/∑e (1)

A HR mint a változások gazdája

∑e (2)

∑e max(2) = 7 × 5

∑e max(2)/∑e (2)

A HR mint a szervezeti kultúra felelőse

∑e (3)

∑e max(3) = 4 × 5

∑e max(3)/∑e (3)

A HR, a HR-vezető mint stratégiai partner

∑e (4)

∑e max(4) = 6 × 5

∑e max(4)/∑e (4)

A HR mint szakértő

∑e (5)

∑e max(5) = 8 × 5

∑e max(5)/∑e (5)

∑e (1–5)

∑e max (1–5)

ahol:

– Elért pont = a kérdőív kitöltőjének véleménye alapján az adott szerephez tartozó tényezőkre összegzett pontszám, majd ezek összesen értéke. Pl. ∑e (1) = a klasszikus HR szerepek tényezőire adott egyéni pontszámok összesen értéke.

– Maximálisan elérhető pontszám = az adott szerephez tartozó jellemzők száma × maximális pontszám (esetünkben=5). Pl. ∑e max (1) = 9 × 5 = 45. Az a maximális pontszám, ami a klasszikus HR szerepek tényezőire adható.

– HR alkalmazási ráta = maximális pontszám/elért pont (az adott szakaszra vonatkozóan). Azt fejezi ki, hogy a kitöltő véleménye szerint az adott szerepre jellemző tényezők teljesüléséhez a jelenleg elért pontszám hányszorosát kellene elérni. Értéke minél nagyobb, az adott szerep annál kevésbé jellemző a HR szervezeti egység szerepére a szervezeten belül. Pl. ∑e max(1)/ ∑e (1) érték azt jelenti, hogy a klasszikus HR szerepekre adható maximális pontszám ∑e max(1) eléréséhez az elért pontszám ∑e (1) hányszorosát kellene elérni az egyéni értékelést készítő szerint.

3. táblázat: Az értékelések összesítése (csoportos)

HR szervezeti egység szerepe

Elért pont

Maximálisan elérhető pont

HR alkalmazási ráta

Klasszikus HR szerepek

∑ (1)

∑max (1) = L × 9 × 5

∑ max(1)/ ∑ (1)

A HR mint a változások gazdája

∑ (2)

∑ max(2) = L × 7 × 5

∑ max(2)/ ∑ (2)

A HR mint a szervezeti kultúra felelőse

∑ (3)

∑ max(3) = L × 4 × 5

∑ max(3)/ ∑ (3)

A HR, a HR-vezető mint stratégiai partner

∑ (4)

∑ max(4) = L × 6 × 5

∑ max(4)/ ∑ (4)

A HR mint szakértő

∑ (5)

∑ max(5) = L × 8 × 5

∑ max(5)/∑ (5)

∑ (1–5)

∑ max (1–5)

ahol:

– Elért pont = a kérdőív kitöltőinek véleménye alapján az adott szerephez tartozó tényezőkre összegzett pontszám, majd ezek összesen értéke. Pl. ∑ (1) = ∑e (1) az összes értékelőre.

– Maximálisan elérhető pontszám = a kérdőívet kitöltők száma × az adott szerephez tartozó jellemzők száma × maximális pontszám (esetünkben=5). Pl. ∑e max (1) = L × 9 × 5 = 45. Az a maximális pontszám, ami a Klasszikus HR szerepek tényezőire adható az értékelésben résztvevők által.

– HR alkalmazási ráta = maximális pontszám/elért pont (az adott szakaszra vonatkozóan). Azt fejezi ki, hogy az adott szerepre jellemző tényezők teljesüléséhez a csoport véleménye szerint a jelenleg elért pontszám hányszorosát kellene elérni. Értéke minél nagyobb, az adott szerep annál kevésbé jellemző a HR szervezeti egység szerepére a szervezeten belül. Pl. ∑ max(1)/ ∑(1) érték azt jelenti, hogy a Klasszikus HR szerepekre adható maximális pontszám ∑e max(1) eléréséhez az elért pontszám ∑e (1) hányszorosát kellene elérni az értékelésben résztvevők szerint.

1.3. A HR tevékenység szerepének értékelése egy pénzintézetnél

A pénzintézet létszáma mintegy 800 fő. A vállalatnál 4 fős központi HR osztály látja el az emberi erőforrásokkal kapcsolatos feladatok összehangolását, azonban a HR tevékenység decentralizáltan, területi igazgatóságokhoz rendelten működik.

A pénzintézet vezetése fel kívánta mérni, hogy a kulcsemberek véleménye szerint a HR szervezeti egység milyen szerepet tölt be a pénzintézet tevékenységében. A HR tevékenységet végző munkatársakból és vezetőkből kiválasztott 12 személytől kérték a 4. táblázatban szereplő kérdőív kitöltését. A kérdőív az 1. táblázatban szereplő jellemzőket tartalmazza, azonban azok nem a HR szervezeti egység szerepéhez rendezetten jelennek meg, hogy a kitöltő valóban a jellemzőket értékelje.

A kitöltés előtt röviden ismertették a felmérés célját, és a kérdőívek kitöltésének módját.

Az egyéni értékeléseket a felkért személyek elkészítették, és a kérdőíveket leadták a központi HR osztályon. Egy kitöltött egyéni értékelőlapot mutat be az 5. táblázat.

A HR osztály a kérdőívek értékelésére az Excel-program felhasználásával táblázatot készített, mely az egyéni értékeléseket és azok összegzését is tartalmazza az HR szervezeti egység jellemző szerepeihez rendezve.

Az egyéni értékelések alapján meghatározásra került az egyes tényezők pontszáma és az egyes szerepekhez tartozó összpontszám, valamint a HR-alkalmazási ráta.

4. táblázat: Egyéni kérdőív a HR szervezeti egység szerepének értékelésére

Válaszoljon az alábbi kérdésekre oly módon, hogy az „általában/jellemző”, „gyakran/többnyire jellemző”, „ritkán/alig jellemző”, „soha/nem jellemző” oszlopok közül azt jelöli be (X jel elhelyezésével), amelyik leginkább igaz az Ön HR tevékenységére!

– Általában/jellemző: Mindig átgondoltan teszem, amikor szükséges.

– Gyakran/többnyire jellemző: Megteszem, ha eszembe jut, de nem átgondoltan.

– Ritkán/alig jellemző: Teszem is, nem is teszem, ahogy jön.

– Soha nem jellemző: Nem teszem.

Az értékelést követő megbeszélésen mindegyik esetre példákat kell mondania a vezetői gyakorlatából! Értelemszerűen kezelje a fenti csoportosítást.

Sorszám

Kérdés

Általában/ jellemző

Gyakran/ többnyire jellemző

Ritkán/ alig jellemző

Soha/nem jellemző

1.

A HR folyamatok és tevékenységek letisztázottak és hatékonyan működnek.

2.

Jelentős a feladataim között a bérezés és ösztönzés kialakítása és fenntartása.

3.

Befolyásolni tudom a szervezeti légkört és az együttműködést.

4.

A HR részlegnek pontosan meghatározott, mindenki által ismert és elfogadott, a szervezethez kapcsolódó stratégiája van.

5.

Tisztán látom, hogy a változásokban érintettek a változások mellett vannak, vagy azoknak ellenállnak.

6.

Általában felvételekkel, elbocsátásokkal foglalkozom.

7.

Mérni és értékelni tudom a HR tevékenységünk hatékonyságát.

8.

Gyakran szembesülök azzal, hogy a szervezetnél valamit változtatni kellene.

 9.

Jelentős szerepem van a szervezeti stratégia megvalósításában.

10.

Rendszeresen készítek kimutatásokat, és tudom hol használják fel.

11.

A változási igényeket felkeltem a kollégákban.

12.

A humán controlling módszerek érdekelnek, ilyen jellegű ismereteim már vannak.

13.

Munkámban jelentős súllyal szerepelnek a nyilvántartások, szerződések, humánjogi ügyintézések.

14.

Több javaslatom is volt az elmúlt negyedévben.

15.

Rendelkezésemre állnak a HR folyamatok irányításához szükséges humáninformációk és mutatószámok.

16.

Rendszeresen készítek kimutatásokat, de nem tudom hol használják.

17.

A HR szolgáltatásokkal hozzájárultam a változásorientált szervezeti kultúra kialakításához.

18.

A szervezeti stratégia kialakításának aktív részese lehetnék, ha erre igényem lenne.

19.

Magam is javasoltam már mutatószámokat.

20.

Gyakran foglalkozom tanfolyamok, tréningek szervezésével.

21.

Szervezeti konfliktuskezelésben aktív szerepet játszom.

22.

Érzékelem és a (vezető)társaim felé közvetítem a szervezetet érő változási ingereket.

23.

Ki tudom mutatni a HR részleg szervezeti teljesítményhez való hozzájárulását.

24.

Munkám egy részét a HR szervezeti egységi koncepciójának fejlesztése teszi ki.

25.

A folyamatok szerint végzem a munkámat.

26.

A szervezeti stratégia kialakításának aktív részese vagyok.

27.

A szervezeti működésre az együttműködés a jellemző.

28.

Fontosnak érzem a HR szerepét a szervezeten belül.

29.

Úgy érzem, tudnék többet is nyújtani szakmailag, de erre nincs igény.

30.

A stratégiát ismerem, a kialakításához kikérték a véleményem.

31.

Mindig elégedett vagyok a velem szembeni szakmai elvárással.

32.

Mutatószám-elemzésekkel is foglalkozom.

33.

Mérni tudom a szervezetben dolgozó munkatársak hatékonyságát.

34.

Kimutatásokat egyáltalán nem készítek, csak elemzéseket és értékeléseket.

Az értékelőlapot kitöltés után (legkésőbb ……………………. időpontig) lezárt borítékban adja le a HR szervezeti egység részéről kijelölt felelős:……………………… részére.

5. táblázat: Kitöltött egyéni kérdőív a HR szervezeti egység szerepének értékelésére

Sorszám

Kérdés

Általában /

jellemző

Gyakran/ többnyire jellemző

Ritkán/

alig jellemző

Soha/

nem jellemző

Pont-szám

 1.

A HR folyamatok és tevékenységek letisztázottak és hatékonyan működnek.

X

1

 2.

Jelentős a feladataim között a bérezés és ösztönzés kialakítása és fenntartása.

X

1

 3.

Befolyásolni tudom a szervezeti légkört és az együttműködést.

X

3

 4.

A HR részlegnek pontosan meghatározott, mindenki által ismert és elfogadott, a szervezethez kapcsolódó stratégiája van.

X

3

 5.

Tisztán látom, hogy a változásokban érintettek a változások mellett vannak, vagy azoknak ellenállnak.

X

5

 6.

Általában felvételekkel, elbocsátásokkal foglalkozom.

X

3

 7.

Mérni és értékelni tudom a HR tevékenységünk hatékonyságát.

X

1

 8.

Gyakran szembesülök azzal, hogy a szervezetnél valamit változtatni kellene.

X

5

 9.

Jelentős szerepem van a szervezeti stratégia megvalósításában.

X

0

10.

Rendszeresen készítek kimutatásokat, és tudom hol használják fel.

X

3

11.

A változási igényeket felkeltem a kollégákban.

X

1

12.

A humán controlling módszerek érdekelnek, ilyen jellegű ismereteim már vannak.

X

1

13.

Munkámban jelentős súllyal szerepelnek a nyilvántartások, szerződések, humánjogi ügyintézések.

X

3

14.

Több javaslatom is volt az elmúlt negyedévben.

X

3

15.

Rendelkezésemre állnak a HR folyamatok irányításához szükséges humáninformációk és mutatószámok.

X

1

16.

Rendszeresen készítek kimutatásokat, de nem tudom hol használják.

X

1

17.

A HR szolgáltatásokkal hozzájárultam a változásorientált szervezeti kultúra kialakításához.

X

5

18.

A szervezeti stratégia kialakításának aktív részese lehetnék, ha erre igényem lenne.

X

0

19.

Magam is javasoltam már mutatószámokat.

X

1

20.

Gyakran foglalkozom tanfolyamok, tréningek szervezésével.

X

0

21.

Szervezeti konfliktuskezelésben aktív szerepet játszom.

X

3

22.

Érzékelem, és a (vezető)társaim felé közvetítem a szervezetet érő változási ingereket.

X

3

23.

Ki tudom mutatni a HR részleg szervezeti teljesítményhez való hozzájárulását.

X

0

24.

Munkám egy részét a HR szervezeti egység koncepciójának fejlesztése teszi ki.

X

0

25.

A folyamatok szerint végzem a munkámat.

X

3

26.

A szervezeti stratégia kialakításának aktív részese vagyok.

X

0

27.

A szervezeti működésre az együttműködés a jellemző.

X

3

28.

Fontosnak érzem a HR szerepét a szervezeten belül.

X

5

29.

Úgy érzem, tudnék többet is nyújtani szakmailag, de erre nincs igény.

X

3

30.

A stratégiát ismerem, a kialakításához kikérték a véleményem.

X

1

31.

Mindig elégedett vagyok a velem szembeni szakmai elvárással.

X

3

32.

Mutatószám-elemzésekkel is foglalkozom.

X

0

33.

Mérni tudom a szervezetben dolgozó munkatársak hatékonyságát.

X

0

34.

Kimutatásokat egyáltalán nem készítek, csak elemzéseket és értékeléseket.

X

1

Az előző táblázatban szereplő egyéni értékelés HR szervezeti egység szerepére vonatkozó összegzését tartalmazza a 6. táblázat. A táblázatban feltüntettük az egyes szerepekhez tartozó jellemzők sorszámát is, melyet az összegzésnél vettünk figyelembe.

A 6. táblázat és az 1. ábra adatait értékelve megállapítható, hogy a kitöltő véleménye szerint a HR szervezeti egység szerepére

– leginkább jellemző „A HR mint a szervezeti kultúra felelőse”, melynél a HR-alkalmazási ráta 1,4 értékű, ami azt jelenti, hogy ezen szakasz jellemzőire adott értékelés alapján meghatározott pontszám az adható összes pontszám mintegy 70%-át teszi ki,

– legkevésbé jellemző „A HR, a HR-vezető mint stratégiai partner” szerep. Itt az értékelő által adott értékelés pontszámainak értékét 7,5-ször haladja meg az összpontszám, tehát alig érvényesülnek az erre a szakaszra jellemző tényezők.

6. táblázat: Egyéni értékelőlap értékelése

HR szervezeti egység szerepe

Elért pont

Maximálisan elérhető pont

HR alkalmazási ráta

Klasszikus HR szerepek

(2, 6, 10, 13, 16, 20, 29, 31, 34. jellemző)

17

45

2,6

A HR mint a változások gazdája

(5, 8, 11, 14, 19, 22, 28, 32. jellemző)

18

35

1,9

A HR mint a szervezeti kultúra felelőse (3, 17, 21, 27. jellemző)

14

20

1,4

A HR, a HR-vezető mint stratégiai partner (4, 9, 18, 24, 26, 30. jellemző)

4

30

7,5

A HR mint szakértő

(1, 7, 12, 15, 23, 25, 28, 33. jellemző)

11

40

3,6

64

170

Az egyéni értékelőlap adatainak diagramos értékelését mutatja be az 1. ábra.

1. ábra: Az egyéni értékelőlap adatainak értékelése

Az egyéni értékelések összegzésével (12 főre) elkészítették a csoportos értékelést is, amit a 7. táblázat és a 2. ábra szemléltet.

7. táblázat: Csoportos értékelés a felmérésről (12 kérdőív összegzett adatai)

HR szervezeti egység szerepe

Elért pont

Maximálisan elérhető pont

HR-alkalmazási ráta

Klasszikus HR szerepek

(2, 6, 10, 13, 16, 20, 29, 31, 34. jellemző)

186

540

2,9

A HR mint a változások gazdája

(5, 8, 11, 14, 19, 22, 28, 32. jellemző)

173

420

2,4

A HR mint a szervezeti kultúra felelőse (3, 17, 21, 27. jellemző)

103

240

2,3

A HR, a HR-vezető mint stratégiai partner (4, 9, 18, 24, 26, 30. jellemző)

67

360

5,4

A HR mint szakértő

(1, 7, 12, 15, 23, 25, 28, 33. jellemző)

137

480

3,5

666

2040

A 7. táblázat és a 2. ábra adatait értékelve megállapítható, hogy a kitöltők összesített véleménye szerint a HR szervezeti egység szerepére

– leginkább jellemző „A HR mint a szervezeti kultúra felelőse”, melynél a HR alkalmazási ráta 2,3 értékű, ami azt jelenti, hogy ezen szakasz jellemzőire adott értékelés alapján meghatározott pontszám az adható összes pontszám több mint 40%-át teszi ki;

– alig maradt el ettől „A HR mint a változások gazdája” szerepre adott értékelés, amelynél a HR-alkalmazási ráta értéke 2,4.

– legkevésbé jellemző „A HR, a HR-vezető mint stratégiai partner” szerep. Itt az értékelő által adott értékelés pontszámainak értékét 5,4-szer haladja meg az összpontszám (nem éri el az adható pontszámok 20 %-át), tehát alig érvényesülnek az erre a szakaszra jellemző tényezők.

Az értékelés alapján megállapítható, hogy a pénzintézetnél a HR szervezeti egység szerepe erős

– a szervezeti kultúra alakításában (nyilvánvalóan már a kiválasztásnál és a továbbképzéseknél is érvényesíti a szervezeti kultúrában szereplő értékrendeket);

– a változási igények feltárásában és a változások kezdeményezésében (amely a széles körű személyes kapcsolatokra épülően valósulhat meg).

2. ábra: A csoportos értékelés diagramja

Ezeket a szerepeket meg kell tartani, de az alábbi területeken a pénzintézet vezetésének célszerű változtatni (fejleszteni) a HR szervezeti egység, tevékenységek szerepét:

– a HR szervezeti egységet, a HR-vezetőt (vezetőket) be kell vonni a szervezet stratégiájának kialakításába, erősíteni kell a humán stratégia (mint funkcionális stratégia) szerepét a szervezeten belül. A stratégiai célokat csak a szervezet tagjainak bevonásával lehet elérni;

– a HR szervezeti egység szakértői szerepének fejlesztéséhez ki kell alakítani a HR-folyamatokat, és meg kell teremteni ezek hatékonyságának mérését;

– a klasszikus HR szerepek fejlődését is elősegíti a felsorolt fejlesztések végrehajtása.

1.4. A HR szervezeti egység szerepének értékelése a HR munkában

A HR szervezeti egység meghatározó szerepet tölt be a szervezet teljesítményének befolyásolásában. Részben közvetlen módon a költségfelhasználások hatékonyságának javításával, részben közvetett módon a megfelelő kompetenciákkal és személyiségjegyekkel rendelkező személyi állomány kiválasztásával, motivációjának fenntartásával, képzésével járul hozzá a tervezett teljesítmény eléréséhez és folyamatos javításához.

A HR szervezeti egység, tevékenység szerepének értékelése rámutat azokra a területekre, ahol a szervezet tagjainak véleménye alapján fejlesztésekre van szükség.

A stratégiai, valamint szakértői szerep jellemzőinek elérése a szervezet vezetését segíti a reális (de mégis teljesítményjavulást eredményező) célok megfogalmazásában és azok elérésében.

A felmérés, értékelés alkalmazása olyan szervezeteknél célszerű, ahol decentralizált személyügyi funkciók jelennek meg (pl. anyavállalat leányvállalatai vagy fiókhálózattal rendelkező szervezetek esetében).

Felhasznált és javasolt irodalom

Ambrus Tibor: Mérhető a humánerőforrás-gazdálkodás? Munkajog – Kérdések és válaszok. KJK–Kerszöv. Budapest, 2005. április.

Controlling CD. E-learning tananyag. Modern Üzleti Tudományok Főiskolája. Tatabánya, 2005. (felelős szerkesztő: Ambrus Tibor)

Ambrus Tibor: Humán erőforrásba befektetett tőke megtérülése I–II. Munkajog – Kérdések és válaszok. KJK–Kerszöv. Budapest, 2005. november, december.

Ambrus Tibor: A Humán controlling vállalati jelentősége. Munkajog – Kérdések és válaszok. KJK–Kerszöv. Budapest, 2005. július.

Ambrus Tibor: A humáncontrolling újszerű és komplex megközelítése. Controller a Gyakorló Controllerek Szakmai Lapja. Budapest, 2007. augusztus.

Ambrus Tibor: Hogyan jutunk el a problémától a krízisig. Munkajog – Kérdések és válaszok, KJK–Kerszöv. Budapest, 2006. január.

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.