Eladásmenedzsment

MARKETING SZAKKÖNYTÁR

Sorozatszerkesztő

Veres Zoltán

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán

ELADÁSMENEDZSMENT

A személyes értékesítés folyamata és irányítása

Megjelent a Budapesti Corvinus Egyetem támogatásával.

A könyv szerzői: Bauer András (1–2., 5., 7. és 12. fejezet), Mitev Ariel Zoltán (3–4., 6., 8., 9–11. és 13. fejezet)

Szakértők:

Dr. Kandikó József, rektor, főiskolai tanár,

Modern Üzleti Tudományok Főiskolája és

Dr. Rekettye Gábor, tanszékvezető egyetemi tanár,

a közgazdaságtudományok doktora, Pécsi Tudományegyetem

Kiadja az Akadémiai Kiadó,

az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 19.

www.akademiaikiado.hu

ISBN 978 963 05 9102 7

HU ISSN 1787-3703

Első magyar nyelvű kiadás: 2008

© Dr. Bauer András, Dr. Mitev Ariel Zoltán, 2008

© Akadémiai Kiadó, Budapest, 2008

A kiadásért felelős az Akadémiai Kiadó igazgatója

Felelős szerkesztő: Fehér Katalin

Olvasószerkesztő: Barabás József

Termékmenedzser: Sztáryné Benkő Krisztina

Arculatterv: Auth Design

Fedélterv: Markó Natália

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás, a nyilvános előadás, a rádió- és televízióadás, valamint a fordítás jogát, az egyes fejezeteket illetően is.

A szerzőkről

Bauer András a Budapesti Corvinus Egyetem Marketing Tanszékének vezetője, egyetemi docens. Kandidátus, 1999-ben Fulbright-ösztöndíjas, 1999 és 2002 között Széchenyi-kutatóprofesszor, 1989-ben Soros-ösztöndíjjal a UC Berkeley-n tartózkodott. Tizenöt éve rendszeresen oktat a University of California Berkeley, Haas School of Businessben marketing, eladásmenedzsment, reklám és marketingstratégia tárgyakat. Oktatóként számos MBA- és felsővezetői programban tanított, többek között a jeruzsálemi Hebrew Universityn, az HEC-en, a European Business Schoolban, a Stuttgarti Egyetemen, a bécsi Wirtschaftsuniversitäten és a Bocconi Egyetemen. Bauer András több mint 150 hazai és nemzetközi publikációval rendelkezik, oktatási és tananyag-fejlesztési tevékenysége a marketing, marketingstratégia, az értékesítési rendszer és az eladásmenedzsment. 1995 óta tizenkét PhD-hallgató témavezetője, akik közül nyolcan már megszerezték doktori fokozatukat. Tagja az Európai Marketing Akadémia (EMAC) végrehajtó bizottságának és az MTA Marketingtudományi Bizottságának. Tanácsadóként olyan vállalatoknak dolgozott, mint a Sara Lee, a Philip Morris, az OTP, a Merck és a Bayer. Rendszeresen oktat vállalati programokon, 2002 és 2004 között a Budapesti Vezetőképző Központban a vállalati és vezetői programok igazgatója.

Mitev Ariel a Budapesti Corvinus Egyetem Marketing Tanszékének adjunktusa, a Kodolányi János Főiskola főiskolai tanára. PhD-fokozatát 2006-ban szerezte. Állandó kutatói és tanácsadói tevékenységet végez akadémiai és üzleti projektekben, oktató és tréner egyetemi kurzusokon, tanfolyamokon és tréningeken. Több mint 30 hazai és nemzetközi publikációval rendelkezik. 1998 óta oktat az egyetemen olyan tárgyakat, mint eladásmenedzsment, tárgyalástechnika, marketing, reklám, marketingkutatás. Rendszeresen tart marketing-, értékesítési és tárgyalástechnikai tréningeket. Úttörő munkát folytat a Magyarországon kevésbé elterjedt kutatási módszertanok alkalmazásában és publikálásában. Tanácsadóként dolgozik telekommunikációs, logisztikai, kereskedelemi profilú vállalatoknak, valamint nonprofit szervezeteknek. Konzultációs tevékenysége elsősorban a marketingstratégia, marketingkommunikáció és értékesítés területére terjed ki.

Bevezetés

A személyes eladás reneszánszát, újjászületését éli. A haladó cégek stratégiailag megalapozottabban közelítenek az eladási funkcióhoz. Az eladószervezetek olyan technológiákat használnak, amelyek mentesítik üzletkötőiket a sok időt felemésztő, adminisztratív tevékenységek alól, hogy a vevők igazi stratégiai partnerévé tudjanak válni. A felvilágosult cégek legfontosabb tőkeként tekintenek vevőikre, s üzletkötőiket bízzák meg e tőke menedzselésével. Az eladószemélyzet egyre inkább a vevőorientált szemléletet viszi bele munkájába, s nem pusztán a forgalom előállítására koncentrál.

Könyvünk elsődlegesen a személyes értékesítés irányításával, más szóval az eladásmenedzsmenttel foglalkozik, de részleteiben tárgyalja a személyes értékesítés alapozó folyamatait is.

A könyv közelítésekor két szempontot tartottunk szem előtt: egyrészt a személyes értékesítés mint marketingeszköz tárgyalását, a marketingrendszerben történő elhelyezését, másrészt pedig mindazon társterületek – lélektan, szervezéselmélet, vezetéstudomány, informatika stb. – eredményeinek megjelenítését, amelyek e témakörrel kapcsolatban állnak. Gyakran találkozhat tehát az olvasó olyan elméleti felvetésekkel is, amelyek e területekről származnak.

A könyv négy részre osztott, s három részt egy-egy hosszabb, összefoglaló esettanulmány zár le. Az egyes részek a stratégiával, az eladási folyamattal, a teljesítmény kérdéseivel és a vezetési eszközökkel foglalkoznak, de szervesen kapcsolódnak egymáshoz.

A könyv megjelenését hosszú oktatási tevékenység előzte meg. A Budapesti Corvinus Egyetemen és névelődjein a szerzők több mint 10 éve foglalkoznak eladásmenedzsment-oktatással, és ez idő alatt sok tapasztalat halmozódott fel, hallgatók és vendégelőadók révén, melyeket örömmel használtak fel a könyv megírásakor.

A könyv létrejöttéhez jelentősen hozzájárult a két lektor gondos és tudományosan ösztönző tevékenysége. Ezúton mondunk köszönetet Kandikó Józsefnek (Modern Üzleti Tudományok Főiskolája) és Rekettye Gábornak (Pécsi Tudományegyetem) munkájukért. Veres Zoltán (Szegedi Tudományegyetem) sorozatszerkesztő számos észrevételével tette a könyvet használhatóbbá és vevőbarátabbá. Köszönettel tartozunk Fehér Katalinnak, aki a Kiadó részéről igazi gazdája lett e könyvnek.

A lektorok, a kiadó és kollégáink mellett természetesen köszönettel tartozunk családtagjainknak is, akik türelemmel viselték és támogatták a könyvírást.

Budapest, 2008. március

A szerzők

I. A személyes eladás stratégiai kérdései

1. Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe

A személyes eladás meghatározásának legfontosabb eleme az eladó aktív közreműködése, melynek segítségével a vevők preferenciái alakulnak, esetleg megváltoznak. Sok esetben a személyes fizikai jelenlét sem fontos, a telemarketing működésénél mindössze a személyes kapcsolat szükséges.

Mielőtt elhelyeznénk e területet a marketing rendszerében, érdemes áttekintenünk, hogy kik és milyen funkciókat látnak el a személyes eladás során. Ezt az 1.1. táblázat mutatja be.

1.1. táblázat. A különböző eladási helyzetek és eladótípusok jellemzői

Eladótípusok

Eladás módja

A munkakör jellegzetessége

Belső eladók

Tanácsadás, általában boltban, illetve irodában

Általában kevésbé kreatív, jó megjelenés, megbízhatóság fontos

Mozgó szállítók

Általában élelmiszereket és háztartási cikkeket szállítanak és értékesítenek

Egyszerű, de több feladatot igénylő munkakör (eladás, szállítás, pénzkezelés stb.)

Gyártók és kiskereskedők eladó képviselői

Rendeléseket vesznek fel vállalataik számára

A megbízhatóság fontosabb, mint az agresszivitás

Imázsépítő, tanácsadó képviselők

Informálják a potenciális felhasználókat a megoldások előnyeiről

Általában nem vesznek fel rendeléseket, az üzlet megalapozása a feladatuk

Műszaki tanácsadók

Komplex rendszereket, fejlett termékeket adnak el végső felhasználóknak

Fő hangsúly a műszaki kérdéseken van, gyakran technikacentrikusak

Kreatív termékügynökök

Nem alapvető cikkeket értékesítenek, ahol keresletet kell támasztani. Gyakran egyéni vállalkozók

Meg kell győzniük a vevőt, ezért jó eladási stratégiával kell rendelkezniük. Gyakori a visszautasítás, igazi kemény eladás.

Kreatív szolgáltatásügynökök

Nem alapvető szolgáltatásokat értékesítenek, pl. biztosítás, banki szolgáltatások. Gyakran egyéni vállalkozók

Nehezebb az eladás, mint a termékek esetében, mert az eredmények gyakran csak utólag jelentkeznek. Nehéz eladási feladat

Multilevel ügynökök

Nem alapvető termékeket, ill. szolgáltatásokat értékesítenek. Legtöbbször egyéni vállalkozók

Az eladás mellett saját hálózatukat is menedzselik

Csoporteladók

Szakértői csoportoknak és szervezeteknek értékesítenek komplex termékeket

Igen összetett, eltérő pozíciójú vevőknek szükséges összetett termékeket értékesíteni

Telemarketing- ügynökök

Telefonon keresztül értékesítenek

Jó kommunikációs készség, empátia szükséges

Nagyvevőmenedzserek

Koordináló szerep egy kiemelt vevő kiszolgálásában

Vezetői, koordináló képességek is szükségesek

A táblázatban szereplő eladási tevékenységek és eladótípusok széles spektrumot fednek le.

A belső eladók a bolti kereskedelemben dolgoznak, és gyakran alapvetően meghatározzák a vásárlók döntéseit. Mind az áruk bemutatásában, mind a vevő választásának alakításában szerepük igen jelentős. A szolgáltatások értékesítésénél magatartásukkal alakítják a szolgáltatási tranzakciót. Számos európai országban a bolti eladók gyengén motiváltak, s nem nyújtanak megfelelő kiszolgálást. Ennek okai részben kulturálisak, részben azonban a motiváció hiányára vezethetők vissza. A kiemelkedő szolgáltatás olyan előnyt nyújthat, amit a vásárlók gyakran a bolthűséggel jutalmaznak. Jelen vannak a szervezetközi piacon is a vállalati értékesítési irodákban dolgozó belső munkatársak, ahol a termékismeret szerepe igen jelentős.

A többi eladótípus esetében az ügynök elnevezés terjedt el a köznyelvben. Néhány korábban kellemetlen képzettársítás ellenére úgy véljük, ezen elnevezés megfelelő. Az ügynök szónak számos alternatívája van: területi képviselő, konzultáns stb.

A mozgó szállítók gyakran ügynöki vállalatoknak dolgoznak, sokszor vállalkozóként. Jellemzően olyan kereskedelmi egységeket szolgálnak ki, amelyek nehezen elérhetők, vagy olyan vállalatok termékeit értékesítik, amelyek nem tartják a piacot kellően jövedelmezőnek. Gyakori, hogy disztribútorvállalatok alkalmazásában állnak, illetve önálló vállalkozóként dolgoznak számukra. Ilyen disztribútorvállalat Magyarországon az Ingram a szervezetközi piacon.

A gyártók képviselői általában jelentősebb ügyfeleket szolgálnak ki, s feladatuk egyre inkább a konzultánsi eladás felé tolódik el. Tevékenységükben nemcsak az eladás meghatározó, hanem egyre inkább „tanácsadóként” kívánnak partnerei lenni a kereskedőknek.

Az imázsépítő képviselők fő feladata az összetettebb termékek és szolgáltatások előnyeinek bemutatása, a konzultáció. A tényleges értékesítést sokszor más szervezet végzi.

A műszaki tanácsadók tevékenysége alapos termék- és felhasználóismeretet igényel. Munkájuk problémamegoldó és technikai megoldásokat is ajánló. Jellegzetes, hogy gyakran igen hosszú az értékesítési ciklus, s egy eladáshoz számos egymást követő tárgyalás szükséges. Nem elegendő számukra a tökéletes műszaki tudás, hanem gyakran a vásárló szervezet alapos ismerete is szükséges. Gyakran lehetnek a disztribútorok képviselői is.

A kreatív ügynökök állnak legközelebb a klasszikus ügynök fogalomhoz. Döntően fogyasztóknak, esetleg kisebb vállalatoknak értékesítenek. Általában eladási prezentációt használnak az értékesítés során. Ez az a terület, ahol talán legnagyobb mértékben emelkedett az értékesítésben foglalkoztatottak száma, gyakori az önálló vállalkozás.

A multilevel ügynökök a kreatív ügynökökhöz hasonló termékeket forgalmaznak, de eközben saját hálózatukat is irányítják.

A telemarketing-ügynökök szintén előre kialakított stratégia alapján értékesítenek nem túlzottan összetett szolgáltatásokat. A telemarketing sikere erősen függ az ügynököt támogató adatbázistól és programtól. Tevékenységükkel sokszor hatékonyabban intézhetők a vevőgondozás feladatai, mint személyes látogatásokkal.

A közvetett eladók tevékenysége főként kapcsolatépítő jellegű, nagyobb ügyfelek körében. A kiszolgálás legalább annyira fontos, mint a termék.

A csoporteladók gyakran egész rendszereladást végeznek, azaz nagyobb értékű termékek és szolgáltatáscsomagokat értékesítenek nagy felhasználóknak. E tevékenység jelentős termék- és vevőismeretet kíván. Alapja, hogy az eladási feladatok gyakran nem egyéniek, hanem csoportosak, különösen nagy értékű, illetve összetett vásárlás esetén.

A nagyvevőmenedzserek (key-account, global account stb.) az eladási oldalon töltenek be hasonló szerepet, mint a termékmenedzserek a vállalati szervezetben. Feladatuk, hogy vevőik minden problémáját megoldják, illetve közvetítsék a vállalati szervezet felé. A napi cikkek piacán gyakran résztvevői az eladásorientált ún. trade-marketing tevékenységnek.

A képviselők a szorosan vett eladáson túl sok tevékenységet ellátnak. Így gyakran problémamegoldók, szolgáltatásokat (pl. termékbemutatók) nyújtanak a vevőknek. Feladatuk lehet új vevők megnyerése, területi lefedés biztosítása, s leggyakrabban információk nyújtása, valamint a vevők eladás utáni támogatása.

Az üzletkötők kulcsszerepet töltenek be a hosszú távú vevő-eladó kapcsolatok kialakításában. Mivel az eladó- és a vevővállalatok között az üzletkötők jelentik az alapvető összekötő láncszemet, jelentős mértékben befolyásolják a vevők észlelését az eladó megbízhatóságára, valamint a szolgáltatás minőségére vonatkozóan, s ennek következtében a kapcsolat folytatására. A vevők ugyanis gyakran hűségesebbek magukhoz az üzletkötőkhöz, mint az őket alkalmazó cégekhez (Anderson–Robertson, 1995).

Nem szükséges külön hangsúlyoznunk, hogy a különböző feladatokat ellátó eladók eltérő környezetben működnek, s irányításuk is eltérő lehet. Teljesen már motivációs eszközöket igényel például a rövid távon értékesítő kreatív ügynökök, illetve a kapcsolatot építő műszaki képviselők menedzselése. Hasonlóan ehhez, másképp irányítják a közvetlen értékesítéssel foglalkozó, javarészt vállalkozóként működő képviselőket, mint a szervezeti projektekben dolgozó belső eladókat.

Az eladás egyike a legősibb tevékenységeknek. Sok emberben téves képzetek alakultak ki az eladási folyamatról, az értékesítők által végzett tevékenységekről, valamint a személy azon tulajdonságairól, amelyek feltétlenül szükségesek a sikeres karrierhez. A helyzetet tovább bonyolítja, hogy a különféle eladási munkák eltérő készségeket és képességeket igényelnek.

Az értékesítők elnevezése, valamint az általuk ellátott funkciók azonban állandóan változnak (1.2. táblázat).

A vállalatok a fenntartható versenyelőny kiépítése érdekében megkülönböztetett figyelmet fordítanak szoros, együttműködő kapcsolatok létrehozására és fenntartására, korlátozott számú szállítóval, fogyasztóval és közvetítővel. Ezeken a kapcsolatokon keresztül a vállalatok differenciált kínálatukkal értéket állítanak elő és/vagy csökkentik költségeiket (Han–Wilson–Dant, 1993; Kalwani–Narayandas, 1995).

A versenyelőnyhöz vezető új megközelítés vonzósága miatt számos marketingtudós arra a következtetésre jutott, hogy a kapcsolati marketing (ahol a marketingtevékenység fókusza az együttműködő, hosszú távú kapcsolatok kiépítésén, fejlesztésén és megőrzésén van) lett az egyik új marketingparadigma (Gummesson, 1998; Hunt–Morgan, 1994).

1.1. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

A stratégialkotást tipikusan olyan felülről lefelé tartó, hierarchikus folyamatként határozzák meg, amelyet az alacsonyabb szervezeti szintek hajtanak végre. A vállalati stratégiából az üzleti stratégia származik, amelyből a marketingstratégia, abból pedig az eladási stratégia. A marketingstratégia tartalmazza a célpiacok kiválasztását az üzleti stratégiának megfelelően, és a célpiacon belüli versenyelőny megszerzése érdekében fejleszti ki ezek alapján a marketingmixet. Az eladási funkciót általában a marketingmix promóciós részébe delegálták, s csupán taktikai szinten kezelték.

Az utóbbi időkben azonban mind a marketing, mind pedig az eladás stratégiai szinten jelentősebb térhez jutott. Moorman és Rust (1999) elismerték az egész szervezetet átszövő piaci orientáció fontosságát, ugyanakkor arra is bizonyítékokat mutattak be, hogy a marketingnek három alapfolyamatban kell lényeges szerepet játszania, amelyek összekötik a céget vevőikkel: vevő–termék, vevő–szolgáltatás, és vevő–pénzügyi kapcsolatok. Srivastava et al. (1999) szerint a vevők vonzása és megtartása a marketing lényege. Három üzleti alapképességet javasoltak egy cégnek:

Termékfejlesztés (product development management): vevőknek értéket nyújtó megoldások kifejlesztése.

Ellátásilánc-menedzsment (supply chain management): az erőforrások megszerzése és átalakítása vevői ajánlattá az ellátási láncon keresztül.

Ügyfélkapcsolati menedzsment (customer relationship management): CRM, ügyféllel és végső felhasználóval való kapcsolat megteremtése és fejlesztése CRM-en keresztül.

Ezek az új fogalmak nem különösebben részletezik az eladási funkció stratégiai szerepét, ám az egészet a marketingfunkció alá sorolják be. Mivel a vevő központi szerepet tölt be a vállalatok számára, ezért különösen fontos megvizsgálni az eladási funkció stratégiai szerepét és értékét, valamint az eladási stratégia megalkotásának fontosságát.

1.2. A marketingterv

A tervezés a jelenben történő döntés a jövőben kívánt állapot elérésére. Magában foglalja a vállalat jövőbeni céljait s azokat az akciókat, amelyekkel azok elérhetők. A tervezés során elemezni kell a cég jelenlegi helyzetét, illetve azt, hogy milyen módon került az adott szituációba, s meg kell vizsgálni, hogy a hova kerülne, ha ugyanebben az irányban haladna tovább. Az analízis után világossá válik, hogy a vállalat milyen messze van a kívánt állapottól, s a menedzsment ennek megfelelően alakíthatja ki a szükséges stratégiát. A stratégia a jelenlegi helyzet és jövőbeni célok meghatározása, a piachoz és a versenytársakhoz való viszony kialakítása, valamint az erőforrások és más tényezők menedzselése a túlélés vagy a prosperálás érdekében (Walker et al., 1996).

A stratégia azonban önmagában meglehetősen vázlatos tervet jelent, amely irányt szab a vállalat erőfeszítéseinek. Az aprólékosabb, részletesebb programok (taktikák) határozzák meg azt, hogy az erőforrások hogyan kerülnek elosztásra, milyen akciókat mikor és kinek szükséges végrehajtani. A foci analógiájával élve, a játék stratégiáját összességében az edző határozza meg, ám ezáltal csupán a mérkőzés megnyerésének körvonalai jönnek létre. A játékosok ezen irányelvek alapján mozognak a pályán, de a konkrét taktikát saját maguk alakítják ki annak függvényében, hogy éppen mit cselekszik az ellenfél, vagy milyenek a környezeti tényezők.

A stratégiaalkotás lépései:

Környezet elemzése (piac megismerése, kutatása);

Helyzetelemzés;

A szervezet missziója és a célok meghatározása;

Vállalati alapstratégiák meghatározása;

Piaci lehetőségek elemzése;

Stratégiaalkotás;

Taktikai szint;

Megvalósítás;

Ellenőrzés, visszacsatolás.

1.2. táblázat. A személyes eladás és az eladásmenedzsment szerepének változása

Korszak

Termelésorientált

Eladásorientált

Tranzakcióorientált marketing

Kapcsolatorientált marketing (partnerség)

Eladószemélyzet célja

Eladás

Eladás

Vevői igények kielégítése

Kapcsolatok építése

Eladószemélyzet orientációja

Eladó rövid távú igényei

Eladó rövid távú igényei

Rövid távú vevői igények

Hosszú távú vevői és eladói igények

Eladószemélyzet kritikus feladatai

Rendelésfelvétel, áruk szállítása

Vevők meggyőzése a vásárlásról

Ajánlat összehangolása a vevő igényeivel

Új alternatívák teremetése, a vevő igényeinek összehangolása az eladó képességeivel

Eladószemélyzet tevékenységei

Látogatások, vevők informálása a cég kínálatáról

Vevők befolyásolása, agresszív eladási taktikákkal

Vevők befolyásolása, alkalmazkodó eladással

Kapcsolatok kiépítése és megőrzése

Eladási csapat szervezése és vezetése

Konfliktusok menedzselése

Üzletkötő szerepe

Ellátó

Meggyőző

Problémamegoldó

Értékteremtő, konzultatív

Tipikus magyar elnevezések

Ügynök

Üzletkötő, értékesítő

Területi képviselő, látogató

Tanácsadó, ügyfélkapcsolati menedzser

Eladásmenedzsment fókusza

Üzletkötők egyénileg

Üzletkötők egyénileg

Üzletkötők egyénileg

Eladási csapat és vezetői

Kiválasztás, képzés, motiválás, értékelés, kompenzálás

Hangsúly a hatékony erőforrás-elosztáson és az üzletkötők motiválásán, hogy keményebben dolgozzanak

Hangsúly a hatékony erőforrás-elosztáson és az üzletkötők motiválásán, hogy keményebben dolgozzanak

Hangsúly a kiválasztáson, a képzésen és a motiváláson, hogy az üzletkötők okosabban adjanak el

Hangsúly a kiválasztáson, a csapat motiválásán, vezetési és konfliktus-menedzselési készségek fejlesztése

Forrás: Wotruba (1991); Weitz, Castleberry és Tanner (1998); Weitz és Bradford (1999) alapján.

Környezeti tényezők

A környezeti tényezők a stratégia minden szintjén relevánsak lehetnek. A marketing-, illetve eladási programoknak ezért figyelembe kell venniük a környezeti tényezők alábbi fő befolyásoló, illetve korlátozó hatásait:

– A környezeti tényezők akadályozhatják a vállalatot bizonyos marketingstratégiák megvalósításában vagy célok elérésében. Például ha az állam illegálissá teszi bizonyos áru értékesítését, vagy egy jó pozícióban lévő versenytárs olyan lépéseket tesz, amelyek nem teszik vonzóvá más szereplő számára a piacra lépést.

– A környezeti változók meghatározzák, hogy a marketingstratégia sikerre vagy bukásra van-e ítélve.

– A környezeti tényezőkben bekövetkező változások új marketinglehetőségeket jelenthetnek, például az új technológia megjelenésével lehetségessé válik új termékek kifejlesztése.

– A marketingtevékenységek változásokat idézhetnek elő a környezeti tényezőkben. Például ha egy kampány következtében változás történik az életstílusban vagy az értékekben.

Ennek következtében a marketingmenedzser egyik legfontosabb és legnehezebb feladata a környezet állandó figyelése, ebből következtetéseket kell levonnia a jövővel kapcsolatosan, s csökkentenie kell a kockázatot.

A külső környezet

A külső környezeti tényezőkre a menedzser csupán csekély vagy semmilyen befolyással nem rendelkezik. Habár a vállalatok megpróbálják befolyásolni környezetüket politikai lobbitevékenység, PR-kampányok és más technikák segítségével, a környezet legtöbb elemét mégis megváltoztathatatlannak kell tekinteni tervezéskor. A marketing- és értékesítési programokat befolyásoló külső tényezőket alapvetően öt fő csoportba lehet osztani:

Gazdasági környezet. Egyének és szervezetek nem képeseket javakat és szolgáltatásokat vásárolni, ha nincsen rá anyagi erőforrásuk. A kereslet tehát függ az ország gazdasági helyzetétől (pl. gazdasági növekedés, munkanélküliek aránya, inflációs ráta). Ezeket a tényezőket feltétlenül mérlegelni kell, különböző termékek keresletére a változók eltérő módon hathatnak. Másik lényeges gazdasági tényező az iparági verseny intenzitása, itt mind a versenytársak mennyisége, mind pedig erőssége kritikus szempont. A harmadik jelentős gazdasági aspektus az iparág disztribúciós struktúrája: a nagy- és kiskereskedők, illetve más közvetítők száma, típusa. Jelentős energiaráfordítást jelent ugyanis a közvetítők meggyőzése.

Társadalmi, kulturális és etikai környezet. A piacot emberek alkotják. Ha változás áll be a populáció bármely jellemzőjében, a piaci lehetőségek szintén megváltoznak. Ennél is fontosabb, hogy a potenciális vevők miként gondolkodnak, hiszen az életstílusban vagy az értékekben bekövetkező bármilyen változás befolyásolja a változást, illetve a marketingstratégiára adott reakciókat.

Törvényi, politikai környezet. A társadalmi értékekben bekövetkező változások gyakran visszatükröződnek az új törvényekben vagy a kormányzat intézkedéseiben.

Természeti környezet. Ide azok az erőforrások tartoznak, amelyek a termék gyártásához, csomagolásához, reklámozásához vagy forgalmazásához szükségesek. Az utóbbi évtizedben számos vállalatnak (különösen az acél-, az alumínium-, a műanyag- vagy a vegyipar területén) erőforrás- vagy energiahiánnyal kellett szembenéznie, ami a termékek korlátozott értékesítését is maga után vonta. Bár látszólag úgy tűnik, hogy az értékesítők élete ebben a helyzetben meglehetősen könnyű, s a vevők sorjáznak a termékekért, az eladásmenedzsment szerepe mégis kritikussá vált. A vállalatnak ugyanis rendkívül vigyáznia kell arra, hogy a hiány miatt vevői ne pártoljanak el, mindenkivel igazságosan bánjon, a konfliktusokat minimalizálja, s megőrizze pozícióját.

Technológiai környezet. A technológiai környezet legnyilvánvalóbb hatása a marketingre a termékfejlesztés lehetőségeiben nyilvánul meg. Az eladásmenedzsment területére pedig közvetlen módon hat a közlekedésen, a kommunikáción, az adatfeldolgozáson stb. keresztül.

Belső környezet

A marketinges, illetve az értékesítési menedzserek jelentős befolyással bírnak a szervezeti tényezőkre, hiszen részt vesznek a főbb vállalati folyamatokban, ugyanakkor rövid távon a szervezeti tényezők meghatározzák a marketing- és eladási programok keretét. A változókat az alábbi főbb csoportokra lehet bontani:

Szervezeti célok és kultúra;

Személyzet;

Pénzügyi erőforrások;

Gyártási adottságok;

Kutatási és fejlesztési adottságok.

Ha a vállalat marketing-erőfeszítései sokkal erőteljesebbek az egyik területen, mint a többin, akkor ceteris paribus azon terület üzletkötői előnyt élveznek (1.3. táblázat). Például azon a területen, ahol a hirdetésekre sokat költenek, az üzletkötőnek kevesebb időt kell töltenie a termék megismertetésével. Vagy az az üzletkötő, akinek területe közel van a raktárhoz, gyorsabb szállítást és jobb szolgáltatást ígérhet vevőinek.

Azokon a területeken, ahol a vállalat erős pozíciót épített ki, az üzletkötők könnyebb helyzetben vannak, hiszen kisebb erőfeszítésbe kerül a régi vevőket megtartani, s újakat szerezni, mint egy teljesen új területen a vállalat termékeit megismertetni, és új vevőket szerezni.

Minél több alkalmazottja van egy menedzsernek, annál kevesebb ideje jut egy-egy üzletkötő megfelelő képzésére, ellenőrzésére, értékelésére stb. Új technikák segítségével (pl. e-mail, videokonferencia) ez a negatív hatás valamelyest mérsékelhető.

Az üzletkötőnek különböző területeken a versenytársak különböző intenzitású tevékenységével kell számolnia. A versenytársak agresszív és erőteljes aktivitása esetén az üzletkötőnek nehezebb a kvótát teljesítenie. Ugyancsak negatív módon hat a teljesítményre, ha a vevők túlságosan szétszóródnak, s sok időt emészt fel a nem produktív (utazási) tevékenység. Ezzel szemben pozitív hatása van a teljesítményre, ha a terület nagy felvevőképességgel rendelkezik, s a vevők koncentrációja nagy.

Egy-egy terület, illetve a kvóták meghatározásánál, valamint az értékelésnél tehát figyelembe kell venni a környezeti tényezőket is.

A szervezet missziója és céljai

A missziónak a szervezet létezését érintő alapvető kérdésekre kell választ adnia, mint például: mivel foglalkozunk? Vagy: mit kellene csinálnunk? Bár ezek egyszerű kérdéseknek tűnnek, megválaszolásuk gyakran nehézségekbe ütközik. Számos vállalat soha nem definiálja vagy kommunikálja küldetését világosan és egyszerűen. A „csináljunk profitot” megközelítés is teljesen hatástalan, s az sem vezet eredményre, ha a misszió túl szűken, csak bizonyos termékre vagy szolgáltatásra vonatkozik. A technológia és a fogyasztók igényei ugyanis változnak, s az adott termék vagy szolgáltatás elavulhat, a túl szűken meghatározott küldetés így idejétmúlttá válhat. A küldetés meghatározásának legjobb módja, ha a vállalat valamilyen tágan értelmezett emberi igény kielégítésében gondolkodik (pl. a család szórakoztatása vagy gazdaságos személygépkocsik nyújtása). Ebben az esetben ugyanis sokkal könnyebb azonosítani a marketinglehetőségeket, s rugalmasabban lehet reagálni a változásokra. Ha például egy olajtársaság úgy határozza meg küldetését, hogy ki akarja elégíteni az emberek energia iránti igényét, akkor világos, hogy a társaság más lehetséges energiaforrásban (pl. napenergia) is gondolkodik.

Vállalati alapstratégiák

Néhány szerző megpróbálta azonosítani az alapstratégiák közös, iparágtól független jellemzőit. A legjelentősebbek ezek közül Porter, valamint Miles és Snow tipológiája (1.4. táblázat).

Miután a vállalat eldöntötte, hogyan fog tartós versenyelőnyre szert tenni riválisaival szemben, meg kell határoznia, hogy hol kíván versenyezni, milyen specifikus szegmenst céloz meg.

Piaci lehetőségek elemzése

Tág értelemben marketinglehetőségek mindenhol adódnak, ahol vannak kielégítetlen emberi igények. Ám ezek csupán akkor jelentenek vonzó és jövedelmező lehetőséget a cég számára, ha:

– a lehetőség konzisztens a vállalat missziójával és céljaival,

– van elegendő kereslet a termékre vagy szolgáltatásra,

– a cég rendelkezik a szükséges erőforrásokkal és szaktudással megfelelő piaci részesedés szerzésére.

A vállalatnak először a külső környezeti tényezőket (lehetőségek és veszélyek) kell elemeznie, amelyek bármilyen módon hatással vannak a piacra. Majd értékelni kell a cég adottságait, erősségeit és gyengeségeit, összehasonlítva azokat a versenytársakéval.

Ezek után a marketingtervezési folyamat további klasszikus lépéseire kerül sor: startégiaalkotás (igen kreatív szakasz), stratégiák kiválasztása (az általános stratégiát le kell bontani az objektumok szintjéig), a program marketingmixének meghatározása, a felülvizsgálat és átdolgozás (elképzelhető, hogy az egyes részstratégiák nem kompatibilisek egymással), s végül az auditálás (állandó ellenőrzés és értékelés) és kiigazítás (megváltozott környezeti tényezőknek megfelelően) szakasza.

1.3. táblázat. A környezeti változók hatása az üzletkötő teljesítményére

Környezeti tényezők

Hatás a teljesítményére

Szervezeti tényezők

1. Viszonylag nagy marketingráfordítások

2. A terület pozitív eladási története

  a) Viszonylag magas piacrészesedés az elmúlt években

  b) Növekvő piacrészesedés az elmúlt években

3. A menedzser viszonylag sok üzletkötőt ellenőriz

Pozitív

Pozitív

Pozitív

Negatív

Külső környezeti tényezők

1. A versenytársak viszonylag intenzív aktivitása

2. A terület viszonylag nagy piaci potenciálja

3. A vevők koncentrációja – nagy vevők viszonylag nagy részesedése

4. Földrajzilag szétszóródó ügyfelek – viszonylag nagy távolságok a vevők közt

Negatív

Pozitív

Pozitív

Negatív

Forrás: Ryans–Weinberg (1979).

1.3. A hatékony eladási stratégia elemei

Egy szegmentált piacon az egyes vevők eltérő beszerzési gyakorlatot követnek, és nem minden vevő jelenti ugyanazt a lehetőséget a cég számára. Vagyis szükség van egy olyan eladási stratégiára, amely lefordítja a célpiaci szinten álló marketingstratégiát a vevői szinten lévő eladási stratégiává. Ez az eladási funkció számára tipikusan azt a kérdést veti fel, hogy miként lehet elérni a különálló vevőcsoportokat. Az eladószervezet által kifejlesztendő eladási stratégia meghatározza, hogy milyen típusú üzletkötőkre van szükség, valamint a megfelelő eladásmenedzsment-folyamatokat, tevékenységeket és technikákat. Az eredmény az, hogy az eladási stratégia irányítja a vevőkkel való interakciót, és ennek van a legnagyobb hatása az eladószervezet menedzselésére.

A CRM (customer relationship management) olyan üzleti közelítés, amely kiválasztja és menedzseli a legértékesebb ügyfélkapcsolatokat, gyakran jelentős technológiai támogatás segítségével. A CRM ügyfélközpontú üzleti filozófiát és kultúrát kíván meg, hogy támogatni tudja a hatékony marketing-, eladási és szolgáltatási folyamatokat.

A CRM fontos az egész vállalat, az üzlet, valamint a marketing számára egyaránt, ugyanakkor az eladás tölti be a kulcsfunkciót, mivel az eladószemélyzet kezeli a vevőkkel való kapcsolatot. Egy hatékony eladási stratégia megalkotásakor az alábbi szempontokat kell figyelembe venni:

1. A vevők szegmentálása és a fontossági sorrend meghatározása

A szegmentációs megközelítések a makrováltozók használatától (pl. méret vagy piaci potenciál, iparág) mikrováltozókig (vevő szerepe, keresett előnyök) terjednek (Bauer–Berács, 2006; Kotler–Keller, 2006). Ezek a megközelítések különösen fontosak a vállalati, üzleti és marketingstratégia kialakításánál. A marketingstratégiák például különféle szegmentációs megközelítéseket használnak, s aztán kiválasztanak néhány szegmentumot, melyeket eltérő marketingmix-kombinációkkal céloznak meg.

Az üzletkötők ezzel szemben a célszegmentumban található vevőknek értékesítenek. Ugyanúgy eladni mindenkinek nem lenne hatékony és jövedelmező. Ezért az eladási stratégia tervezésének első lépése a specifikus vevőcsoportok meghatározása és osztályozása azok potenciális fontossága alapján. Csak ezek után lehetséges az egyes csoportokkal való interakció módjának kialakítása.

2. A kapcsolattartás céljai és az eladási modellek

Számos vevő úgy gondolja, hogy a szállítóval való kapcsolattartás értéktöbbletet és alacsonyabb költségeket jelent számukra. Ennek ellenére még mindig sokan előnyben részesítik – néhány, vagy akár az összes termék esetében – a tranzakcionális alapon történő beszerzést (Agárdi–Bauer, 2007).

Ha a különböző típusú kapcsolatokat egy egyenesre vetítjük, akkor annak egyik végén az árérzékeny tranzakció, míg másik végén a komplex eladó-vevő kapcsolat áll. Az egyenes különböző pontjain lévő kapcsolatok eltérő eladási modellt kívánnak meg, a kapcsolat mélységétől függően, hiszen a szorosabb kapcsolatok sokkal drágábbak, ugyanakkor vevőre szabottabbak. A megfelelő egyensúly megteremtése a költségek, valamint a vevő igényei között alapvető kritérium.

1.4. táblázat. Általános üzleti stratégiák és alkalmazhatóságuk az eladásmenedzsmentben

Porter tipológiája

Eladásmenedzsment vonatkozása

Költségdiktáló

Agresszív törekvés a skálahatékonyság érvényesítésére, erőteljes törekvés a költségcsökkentésre, kemény költségellenőrzés, általában viszonylag magas piacrészesedés

Nagy vevők kiszolgálása, újabb vevők szerzésénél is csak a nagyobbakat, költségminimalizálás, áralapú eladás, főként rendelésfelvevő szerepkör

Differenciáló

Az egész iparág által egyedinek észlelt termék vagy szolgáltatás előállítása, elkülönül a versenytársaktól a vevők márkahűsége és alacsony árérzékenysége miatt

Eladás nem ár alapon, rendeléseket szerez, magas minőségű ügyfélszolgálat, érzékenység a vevők igényeire, kevésbé árérzékeny vevőket céloz meg, általában magasan kvalifikált eladószemélyzetet igényel

Koncentráló (nicher)

Sajátos célpiacot szolgál ki, a piaci részesedés valószínűleg alacsony, a vállalat mégis domináns az adott szegmensben

Szakértők a célpiaccal kapcsolatos tevékenységekben és lehetőségekben, nem ár alapú előnyökkel operálnak, idejüket maximálisan a célcsoport igényeihez alakítják

Miles és Snow tipológiája

Eladásmenedzsment vonatkozása

Kutató (prospector)

Termék- vagy piacfejlesztésben úttörő szerep, gyakran változtatja termékvonalát, s hajlandó feláldozni rövid távú profitját a hosszú távú nyereség érdekében

Elsősorban az eladási mennyiség növekedésére fókuszál, a területi menedzsment során a vevők minél nagyobb lefedését és új vevők szerzését hangsúlyozza

Védekező (defender)

Korlátozott, de stabil termékpalettát kínál egy kiszámítható piacon, a termékek általában már a növekedés kései vagy az érettség korai fázisában vannak a piaci életgörbén, alacsony költségen próbál nagy mennyiséget gyártani

A jelenlegi vevők megtartása, kevés lépés új vevők szerzésére, az ügyfélszolgálat a nagyobb területi lefedettségen alapul

Elemző (analyzer)

Gyorsan növekvő piacokat választ ki, de az érettekhez is ragaszkodik, kevesebb termék-piac váltást tesz, mint a kutató, ugyanakkor kevésbé van elkötelezve a stabilitás és a hatékonyság irányába, mint a védekező, átmeneti típus

Többféle szerepkör közötti egyensúly megteremtésére törekszik: jelenlegi vevőkör kiszolgálása, új vevők szerzése, érett termék disztribúciója, új termékek kampányainak támogatása

Forrás: Cron–Levy (1987:58).

3. Többutas értékesítés és hibrid értékesítés

Az eltérő csoportokban található vevők különböző elérést kívánnak meg az eladási utak tekintetében is (Mitronen–Möller, 2003). Az értékesítési utak spektruma a viszonylag olcsó elektronikus csatornáktól kezdve (pl. internet) a különösen drága multifunkcionális csoportokig (pl. global account management – GAM) terjed. Általában a kapcsolati egyenes tranzakcionális felén található vevőcsoportokat kevésbé drága értékesítési csatornákkal, míg az együttműködő felén lévőket sokkal drágább rendszerek szolgálják ki. Ennek tudatos érvényesítése hiányában súlyos értékesítésiút-konfliktus léphet fel, amikor a vevők az alacsonyabb költségű értékesítési út esetében is magas színvonalú szolgáltatásokat kívánnak maguknak.

Hasonlóan stratégiai tervezési változó a hibrid értékesítési rendszer kialakítása, melynek esetében az egyes feladatokat eltérő szervezeti egységek vagy külső szolgáltatók végzik. A hibrid (tevékenységkihelyezett) értékesítési utak jellemző problémája a belső munkamegosztás hiányosságaiból eredő rivalizálás, amely a költségek növekedéséhez vezethet.

1.4. A tömegkommunikáció és a személyes kommunikáció összehasonlítása

A marketingstratégia promóciós része információt közöl a termékről vagy a szolgáltatásról, valamint keresletet teremt a potenciális vevők körében. A személyes eladás egyike a marketingkommunikációs eszközöknek (a többi eszköz: hirdetés, eladásösztönzés és PR), legegyszerűbb definíciója: az eladó személyes, aktív közreműködésével kialakuló üzletkötés és az ahhoz kapcsolódó folyamat.

A személyes eladás legnagyobb előnye a szemtől szembeni kommunikációból származik, hiszen a személyes üzenetek általában sokkal meggyőzőbbek, mint a tömegkommunikáció által küldöttek. Szemtől szemben az ügyfél nagyobb valószínűséggel figyel az elhangzottakra, az üzletkötőnek pedig lehetősége van üzenetét a vevő igényeinek és érdeklődésének megfelelően alakítani. Ráadásul a kommunikáció kétirányú, az adó azonnali visszajelzést kap a fogadótól kérdések vagy nonverbális kommunikáció formájában. Vagyis az értékesítő azonnal tudja, ha bizonyos módszer nem működik, s mással próbálkozhat.

Szintén nagy előny, hogy a személyes kontaktus alkalmával akár nagyobb mennyiségű és komplexebb információ is átadható, s lehetséges a termékbemutatás, valamint különböző vizuális eszközök használata. Mivel általában többszöri találkozásra kerül sor, ez segítséget nyújt a vevő igényeinek és problémáinak mind teljesebb és részletesebb megismerésére, valamint a termék előnyeinek elfogadtatására.

A személyes eladás elsődleges hátránya, hogy az üzletkötő csak kevés számú vevővel tud kommunikálni, ezért az jóval drágábban ér el egy-egy ügyfelet, mint más eszközök. A hirdetések és a személyes eladás fontosságát Cravens (1987) hasonlította össze a marketingstratégia jellegzetességeinek függvényében (1.5. táblázat).

1.5. táblázat. A marketingstratégia jellemzői és a személyes eladás fontossága közötti kapcsolat

A hirdetés
viszonylag fontos

A személyes eladás viszonylag fontos

Sok

← A vevők száma →

Kevés

Alacsony

← A vevők információigénye →

Magas

Kicsi

← A vásárlás nagysága és fontossága →

Nagy

Alacsony

← Eladás utáni szolgáltatás kívánt mértéke →

Magas

Alacsony

← Termék komplexitásának foka →

Magas

Pull

← Disztribúciós stratégia →

Push

Előre megállapított

← Árpolitika →

Tárgyalásos

Több

← Promócióra rendelkezésre álló erőforrások →

Kevesebb

Forrás: Cravens (1987:508).

1.5. Az eladásmenedzsment feladatai

Az eladásmenedzsment-programok nem önmagukban hatásosak, hatékonyan kell válaszolniuk a környezet kihívásaira, emellett pedig összhangban kell lenniük a vállalat alapvető céljaival és marketingstratégiájával. Ugyanakkor az eladásmenedzsment alapvető szerepet játszik a vállalat versenyképességének megőrzésében, valamint a marketingstratégia sikeres megvalósításában. A hatékony eladásmenedzsment három – egymással szorosan összefüggő – döntési fázist foglal magában (Churchill et al., 1997):

1. Az eladási program stratégiai szintű meghatározása

Ez a lépés azon környezeti tényezők számbavételét jelenti, amelyekkel a vállalatnak szembe kell néznie. Az eladószemélyzet tervezésének és szervezésének folyamatára kerül sor, valamint annak meghatározására, hogy ezek hogyan harmonizálnak más stratégiai elemekkel, valamint hogyan illeszkednek a marketingstratégiába.

Ebben a szakaszban az alábbi főbb kérdések vethetők fel:

– Hogyan lehet az eladószemélyzetet a környezet kihívásaival szemben alkalmazni, hogyan lehet más stratégiai tényezővel összhangba hozni?

– Hogyan lehet a különféle típusú, jelenlegi és potenciális vevőket a legjobban megközelíteni, meggyőzni és kiszolgálni? Vagyis hogyan lehet sikeres ügyfélpolitikát folytatni?

– Hogyan lehet az eladószemélyzetet megszervezni annak érdekében, hogy a különböző típusú vevőket a lehető leghatékonyabb módon látogassák, illetve bánjanak velük?

– Milyen szintű teljesítmény várható el az értékesítőktől meghatározott időszakban?

– Hogyan lehet az eladószemélyzetet az igényeknek megfelelően csatasorba állítani? Hogyan lehet az eladási területeket meghatározni, és az üzletkötők idejét a legjobban beosztani?

Az ilyen típusú program tervezése során minden esetben szükséges figyelembe venni a külső környezet hatását és az általa okozott korlátokat. Lényeges külső tényezők: a potenciális vevők kereslete, a versenytársak akciói, törvények, természeti erőforrások, technikai fejlődés stb.

A vállalat belső környezete szintén meghatározó jelentőségű: az emberi és pénzügyi erőforrások, a termelési kapacitása, a kutatás-fejlesztésben szerzett tapasztalatai segíthetik vagy gátolhatják a marketingcélok elérését. Az eladási programot éppen ezért körültekintő módon kell a vállalat marketingstratégiájával összhangba hozni. A személyes eladás ugyanis a promóciós eszközök egyike, a promóció pedig csupán egyik eleme a marketingstratégiának. A menedzsmentnek el kell döntenie, hogy a promóciós céloknak hogyan kell megvalósulniuk a vállalat termék-, ár-, valamint elosztási politikájának tükrében. Ezután mérlegelni kell, hogy a célokat hogyan lehet a leghatásosabban, illetve leghatékonyabban elérni, vagyis a személyes eladásnak és a reklámnak milyen kombinációját célszerű alkalmazni.

2. Az eladási programok végrehajtása

Az eladási program végrehajtásához szükséges a motiválás, valamint az eladószemélyzet magatartásának irányítása. Ahhoz, hogy az eladásmenedzsment hatékony legyen, a menedzsernek meg kell értenie embereinek viselkedését, s csak ezután célszerű azon eszközök alkalmazása, amelyekkel a beosztottak magatartását a kívánt célok elérése irányába tereli. Az értékesítők magatartását és teljesítményét főként az alábbi öt tényező befolyásolja:

– Környezeti tényezők. Attól függetlenül, hogy az emberek mennyire motiváltak vagy kompetensek, teljesítményüket nagyban befolyásolják vagy korlátozzák a környezeti tényezők. Például arra, hogy sikerül-e teljesíteni adott eladási mennyiséget, hatással vannak olyan faktorok, mint a termék kereslete, a versenytársak mennyisége és agresszivitásának mértéke, a gazdaság állapota stb., csakúgy, mint a vállalat marketingtevékenységének többi eleme a termék minősége vagy a reklámozás hatásossága.

– Szerepészlelés. Az értékesítőnek meg kell értenie, mivel jár a munkája, s mit várnak el tőle. Egy meghatározott munkához kapcsolódó tevékenységeket és magatartásokat nagymértékben más (vállalaton belüli és kívüli) emberek elvárásai és igényei határozzák meg. Így az értékesítő munkáját (vagy szerepét) a vevők, a felettesek, családtagok stb. határozzák meg, s teljesítményét jelentősen befolyásolja, hogy mennyire érti meg a vele szemben támasztott elvárásokat. Sikeressége attól is függ, hogy miként tudja megoldani a különböző elvárások által generált konfliktusokat (pl. a vevő alacsonyabb árat szeretne, a menedzser azonban nem enged).

– Rátermettség, tehetség (aptitude). Az értékesítő teljesítményét befolyásolják személyes tulajdonságai, jellemvonása, intelligenciája vagy analitikus képességei. Vannak, akik bármennyire is próbálkoznak, sikertelenek maradnak az eladásban, mert hiányzik a rátermettségük.

– Szakmai ismeretek. Hiába van valakinek különleges tehetsége az eladáshoz, ha nincsenek meg a megfelelő szakmai ismeretei. Az értékesítőnek pontos és alapos ismeretekkel kell rendelkeznie az általa képviselt termékekről, azok működéséről, tisztában kell lennie, hogyan lehet hatásos prezentációt tartani stb.

– A motiváció szintje. A motiváltság szintjét meghatározzák az elért teljesítményszint után várt jutalmak, valamint azok vonzósága.

A menedzsernek számos lehetősége van a fenti tényezők befolyásolására. Meg kell határozni, hogy a célok eléréséhez milyen képességekre és készségekre van szükség, s ennek következtében hogyan kell a toborzási, valamint a képzési politikát kialakítani. A legtöbb esetben hatástalan az újoncokat rögtön kiküldeni területre. A képzetlen értékesítők hibái miatt ugyanis jó vevők pártolhatnak el, ennek következtében a legtöbb vállalat formális tréninget tart, ahol az újoncok elsajátíthatják a szükséges tudást és szakismeretet, amelyek elengedhetetlenek a területi munkához. A rendkívül gyorsan változó környezeti tényezők (technológia, verseny, vevők igényei) következtében a tréningnek folytonosnak kell lennie, állandóan felfrissítve az eladószemélyzet tudását és készségeit. Az értékesítő azonban gyakran kerülhetnek szokatlan vagy bizonytalan helyzetekbe, s ekkor elengedhetetlen a felettes tanácsa és segítségnyújtása. A menedzsernek azt is ki kell derítenie, hogy a különféle értékesítők számára milyen jutalmak a legvonzóbbak, hogyan lehetne az anyagi és nem anyagi jutalmak kombinációját a leghatékonyabb összeállítani, s hogyan lehet a motivációt magas szinten tartani.

3. Az eladási program értékelése és ellenőrzése

Ahhoz, hogy az eladószemélyzetet megfelelően jutalmazzák, a teljesítmény mérésére, illetve értékelésére van szükség. A menedzsernek folyamatosan kell figyelnie az eladószemélyzet összesített teljesítményét, hogy ellenőrizni tudja a vállalat stratégiai eladási programját, valamint annak megvalósítását. A gazdasági feltételekben, a vevők igényeiben, a versenytársak akcióiban vagy a vállalat marketingmixében bekövetkező változás azonnal hatékonytalanná tehet egy – addig kiválóan működő – programot. Gyakori teljesítményméréssel azonnal feltárhatók és azonosíthatók az eltérések, s gyorsan lehetséges változtatásokat foganatosítani.

A vállalatok három fő megközelítést alkalmazhatnak a teljesítmény ellenőrzése és értékelése céljából:

– Eladáselemzés. Az eladási mennyiség egyénre bontva vizsgálható, ugyanakkor nyomon lehet követni az adatokat területre, termékre vagy vevőkre lebontva is. Az eredmények összevethetők a kvótákkal, valamint az eladási előrejelzésekkel.

– Költségelemzés. A különböző eladási funkcióhoz kötődő költségek is vizsgálhatók, egyének, területek, termékek vagy vevőtípusok alapján – s ennek következtében lehetővé válik az egyes tényezők jövedelmezőségét vizsgálni.

– Magatartáselemzés. A tisztán az eladási mennyiségben vagy a költségekben való gondolkodás nem vezet eredményre, hiszen vannak a teljesítménynek ezen szempontokon túlmutató tényezői is. Számos technikával próbálják mérni az értékesítők munkával kapcsolatos magatartását is: önértékelési skálák, felettesi értékelések, területi munka megfigyelése, vevői elégedettség stb.

1.6. Az üzletkötői karrier vonzósága

A B2B-szférában dolgozó értékesítők feladata gyakran annyira komplex, valamint annyira erős a verseny, hogy állandó kihívásokkal kell szembenéznie még a legjobb eladószemélyzetnek is. Az értékesítési menedzsereket ez arra ösztönzi, hogy a legjobban képzett embereket toborozzák és válasszák ki, az újoncokat aztán megfelelően kiképezzék, ellenőrizzék és motiválják. Új üzletkötők toborzása gyakran nehézségekbe ütközik (különösen a diplomások esetében), mivel a legtöbb egyetemista negatív attitűddel rendelkezik az eladással, valamint az itt elérhető karrierrel szemben.

Számos értékesítő számára éppen munkájának komplexitása és állandó kihívásai jelentik a motiváció alapját. Milyen okai lehetnek elégedettségüknek? (Weitz et al., 1998)

1. Tevékenységek szabadsága, lehetőség egyéni kezdeményezésekre

A legtöbb szakmában arra panaszkodnak, hogy túl szorosan felügyelik munkájukat, a főnökök mindig ott lihegnek a nyomukban, s túlságosan korlátozó szabályok vannak érvényben. Ezzel szemben az üzletkötők idejük legnagyobb részét területen töltik, ügyfelekkel találkoznak, és nincs olyan ember, aki ellenőrizni tudná minden egyes mozdulatukat. Viszonylag szabadon oszthatják be idejüket, s választhatnak bizonyos alternatívák közül. Ez a szabadság különösen azok számára értékes, akik függetlenségre vágynak, s meg vannak győződve arról, hogy minden szituációban megállják helyüket, valamint egyéni kezdeményezéseket igényelnek a döntéshozatalban. Ugyanakkor a szabadsággal nagyfokú felelősség és jelentős terhek járnak együtt: az üzletkötő felelős saját területéért, ugyanakkor a menedzserek számos olyan kritériumot határoznak meg, amelyet teljesíteni kell (kvóták, költségek stb.). A sikeres értékesítő jól tudja irányítani saját magát, bölcsen osztja be idejét, és a megfelelő döntéseket hozza.

2. Változatosság és kihívás

Az emberek hamar elunják a munkát, ha csak rutincselekvéseket végeznek. A vállalatok ezért különböző technikákat vetnek be az egyhangúság feloldására. Egy B2B-területen tevékenykedő üzletkötő azonban ritkán mondhatja el magáról, hogy unatkozik. Minden egyes ügyfélnek más-más igényei vannak, s különféle problémák merülhetnek fel velük kapcsolatosan. Ezek a problémák gyakran mindennek nevezhetők, csak nem triviálisaknak, s ezért az értékesítőnek megfelelő rálátással, kreativitással és analitikus készségekkel kell rendelkeznie. A jövőben egyre nagyobb szerepet kapnak az inkább tanácsadó, technikai konzultáns típusú üzletkötők, mint a hagyományos rendelésfelvevők. A helyzetet tovább bonyolítja, hogy a piaci helyzet állandóan változik, és az értékesítőnek ezt folyamatosan kell figyelnie, a prezentációt pedig ki kell igazítania a változó környezet és a versenytársak tevékenységének függvényében. Sok értékesítőnek a változatosság és az állandó kihívások jelentik az egyik legnagyobb jutalmat, a személyes fejlődés lehetőségét.

3. Javadalmazás

Az eladás gyakran nagyon jövedelmező foglalkozás. Még lényegesebb, hogy az üzletkötő keresete jelentős mértékben függ teljesítményétől, s gyakran nincs a maximum limitálva. Ebből következik, hogy az értékesítő keresete sokkal gyorsabban nőhet, és magasabb szintet ér el, mint a vállalat más osztályain tevékenykedő, hasonló szinten lévő embereké.

4. Kedvező munkakörülmények

A sztereotípiák szerint az üzletkötő rengeteget utazik, sokat költ, idejének legnagyobb részét potenciális ügyfelekkel való szórakozással tölti, s kevés ideje jut családjára. Természetesen ez nem egészen pontos leírása azoknak a munkakörülményeknek, amelyekkel a legtöbb értékesítő találkozik. A számítógépes hálózatok szerepének megnövekedésével egyre nagyobb szerepet kapnak az e-mailek, videokonferenciák és hasonlók, melyek segítségével a munka egy jelentős része akár otthon is elvégezhető. A területek nagyságának legfontosabb meghatározója a vevők sűrűsége, a területek ennek megfelelően lehetnek akár nagyon kicsik is, sőt az is elképzelhető, hogy az üzletkötő csupán egyetlen fontos vevővel tart kapcsolatot.

5. Karrier és fejlődési lehetőségek

Mielőtt valakiből jó menedzser válna (különösen a marketing- vagy az értékesítési osztályon), alaposan meg kell ismernie a területet, a vevőket, a termékeket, a gyengeségeket és az erősségeket. Ezért a legtöbb vállalat megkívánja, hogy leendő menedzserei kezdetben értékesítőként dolgozzanak. Természetesen arra azonban nincs garancia, hogy minden jó értékesítőből jó menedzser is válik, hiszen eltérő képességeket és készségeket igényelnek a különböző funkciók.

Feladat

Készítsen interjúkat különféle iparágakban tevékenykedő üzletkötőkkel! Tárja fel, miért választották ezt a szakmát, és milyen nehézségekkel kell megküzdeniük! Mi az, amit kedvelnek a szakmájukban?

Felhasznált irodalom

Agárdi, I.–Bauer, A. (2007): A kiskereskedelmi stratégiai szövetségek hatása a kiskereskedelem marketingtevékenységére és teljesítményére. Vezetéstudomány, XXXVIII. évf. 6, 59–65.

Anderson, E.–Robertson, T. (1995): Inducing Multi-Line Salespeople to Adopt House Brands. Journal of Marketing 59 (April), 16–31.

Bauer, A.– Berács, J. (2006): Marketing. Aula Kiadó, Budapest.

Churchill, G. A. Jr.–N. M. Ford–O. C. Walker (1997): Sales Force Management. Fifth Edition. Richard D. Irwin, A Times Mirror Higher Education Group, Inc. Company, Chicago.

Cravens, D. W. (1987): Strategic Marketing. Richard D. Irwin, Homewood.

Cron, W. L.–M. Levy (1987): Sales Management Performance Evaluation: A Residual Income Perspective. Journal of Personal Selling and Sales Managament, August.

Gummesson, E. (1998): Implementation Requires a Relationship Marketing Paradigm. Journal of the Academy of Marketing Science, 26 (Summer): 242–249.

Han, S.–Wilson, D.–Dant, S. (1993): Buyer-Seller Relationship Today. Industrial Marketing Management 22 (4): 331–338.

Hunt, S.–Morgan, R. (1994): Relationship Marketing in the Era of Network Competition. Marketing Management 3 (1): 19–28.

Kalwani, M. U.–Narayandas, N. (1995): Long-Term Manufacturer-Supplier Relationships: Do They Pay Off for Supplier Firms? Journal of Marketing 59 (1): 59–75.

Kotler, P.–Keller, K. L. (2006): Marketingmenedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest.

Mitronen, L.–Möller, K. (2003): Management of hybrid organisations: a case study in retailing. Industrial Marketing Management, 32, 419–429.

Moorman C.–Rust R. T. (1999): The role of marketing. Journal of Marketing; 63:180–97.

Ryans, A. B.–C. B. Weinberg (1979): Sales Productivity: A Multiple Company Study. In: Bagozzi, Richard P. (ed.): Sales Managament: New Developments from Behavioral and Design Model Research. Marketing Science Institut, Cambridge.

Srivastava R. K.–Shervani T. A.–Fahey L. (1999): Marketing, business processes, and shareholder value: an organizationally embedded view of marketing activities and the discipline of marketing. Journal of Marketing, 63:168–79.

Walker, O. C. Jr.–H. W. Boyd Jr.–J. C. Larréché (1996): Marketing Strategy: Planning and Implementation. 2nd ed., Richard D. Irwin, Burr Ridge.

Weitz, B. A.–Bradford, K. D. (1999): Personal Selling and Sales Management: A Relationship Marketing Perspective. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27, No. 2, 241–254.

Weitz, B. A., Castelberry, S.–Tanner, J. (1998): Personal Selling: Building Relationships. McGraw-Hill, Burr Ridge.

Wotruba, T. (1991): The Evolution of Personal Selling. Journal of Personal Selling and Sales Management 11 (Summer): 1–12.

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.