Dobronyi Tamás PhD – Halmos László – Somosi Éva

Klasztermenedzsment

Magyarország

Kiadja a

CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft.

Budapest, 2011

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: (40) 464-565

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info@complex.hu

www.complex.hu 

Felelős vezető: a CompLex Kiadó Kft. igazgatója

Kiadásért felelős: Tóth Gábor

Felelős szerkesztő: dr. Szoboszlai-Üveges Erzsébet

Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina

Műszaki szerkesztők: Kerek Imréné, Szász Zoltán

Fedélterv és tördelés: CompLex Kiadó Kft. DTP-csoport

Borító grafika: Kodolányi Gábor

Nyomdai munkálatok: Akaprint Nyomdaipari Kft. – 30209

Felelős vezető: Freier László

ISBN 978 963 295 145 4

Termékkód: YOV1181

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén,

továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része

semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Dobronyi Tamás PhD – Halmos László – Somosi Éva

Klasztermenedzsment

Magyarország

Szerzők:

Dobronyi Tamás PhD

Halmos László

Somosi Éva

Kézirat lezárva:

2011. augusztus 30.

© Dobronyi Tamás PhD, Halmos László, Somosi Éva, Budapest, 2011

© CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2011

A szerzőkről 

DOBRONYI TAMÁS, PHD.

címzetes egyetemi docens, az MTA köztestületének tagja

1979. március 22-én született Budapesten. Felsőfokú tanulmányait a Budapesti Műszaki Főiskolán kezdte 1998-ban. 2003-ban a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem menedzser szakán tanult, később ugyanitt MBA fokozatot szerzett. Abszolválta az ELTE Európa tanulmányok posztgraduális képzését is. A Newport International University PhD. in Business administration végzettségét követően elvégezte a Harvard Egyetem Kennedy School of Government – Strategic Frameworks for Nonprofit Organizations felsővezetői programját is. Számos gazdasági és csomagolástechnikai szakcikk szerzője. Az Omnipack Első Magyar Csomagolástechnikai klasztermenedzsere. A Magyar Klaszterszövetség alelnöke. Az Óbudai Egyetem óraadó oktatója és címzetes egyetemi docense. 

HALMOS LÁSZLÓ

(1956) közgazdász

Fontosabb szakmai állomásai: 23. Állami Építőipari Vállalat, a főépítésvezető gazdasági helyettese, majd informatikai vezető; ORION Rádió és Villamossági Vállalat, gyáregység gazdasági osztályvezető; IFUA Horváth & Partner Consulting Kft., vezető tanácsadó; Expert-Net Gazdasági, Kereskedelmi és Informatikai Kft., ügyvezető; DHK Hátralékkezelő és Pénzügyi Szolgáltató Zrt., vezérigazgató; Press-Pic Csomagolástechnikai és Környezetgazdálkodási Kutató Intézet NKft., ügyvezető; 15 éve kontrolling óraadó tanár a Pénzügyi és Számviteli Főiskolán; Nyolc éve az Első Magyar Csomagolástechnikai Klaszter elnöke, és alapításától a Magyar Klaszterszövetség társelnöke. Továbbá tapasztalatok vállalati kommunikációs, projektirányítási, K+F szervezési és informatikai területeken.  

SOMOSI ÉVA 

1977. november 14-én született Pécsen. Felsőfokú tanulmányait a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán kezdte 1996-ban, ahol marketing, illetve európai uniós üzleti tanulmányok szakirányokon szerzett MSc végzettséget. ERASMUS-ösztöndíj keretében 2000-ben fél évet Nagy-Britanniában, a University of Leicester politológia karán töltött. Jelenleg a Pécsi Tudományegyetem Regionális Politika és Gazdaságtan doktori iskolájának hallgatója. 2011 elejéig a magyar klaszterpolitika operatív végrehajtásában játszott szerepet.

Könyvajánló

Aki fellapozza Dobronyi Tamás Ph.D., Halmos László és Somosi Éva szerzők Klasztermenedzsment Magyarország c. könyvét, nem a szó klasszikus értelmében vett tudományos tankönyvvel vagy jegyzettel találkozhat, hanem egy praktikus és gyakorlatorientált nézőpontot követő munkával. Ahogy a hazánkban gyakorló klasztermenedzsereknek számító szerzők fogalmaznak: „Nem a tudományos magaslatokról vizsgáljuk a klaszterek dolgait, hanem a saját helyünkről, nézőpontunkból, amely a kis- és középvállalatok között van.” Könyvük írásakor főleg saját tapasztalataikra támaszkodtak. Bár a kötet az érthetőség és a tisztánlátás érdekében kitekintést ad a nemzetközi klasztervilágra is, azonban csak annyira, amennyire az szükséges a hazai problémák megértésében.

A klaszterek sajátos világában vállalatok, szervezetek működnek együtt. Együttműködésüket a közös szándék rögzítésén kívül semmi más nem szabályozza. A tagok nincsenek egymással függelmi, tulajdonosi kapcsolatban, sokszor üzleti kapcsolat sincs közöttük, csak valamilyen régióhoz vagy elképzeléshez való tartozás köti össze őket. És persze a pénz, a pályázati lehetőségek és a jövőbeli remények.

Ebben a helyzetben az együttműködések fenntartása, különösen rövid távú célok nélkül, nem egyszerű feladat. A klaszterek és a tagok élik a saját önálló életüket, változnak, átalakulnak, érdekeik más irányba koncentrálódnak, és nehéz helyzetükben elfeledkezhetnek a klaszterekről, hacsak nem érzik folyamatosan, hogy az együttműködés léte a jövőjük egyik hajtóereje lehet.

Ezeknek az együttműködéseknek a megteremtése és fenntartása, a szinergiák keresése és aprópénzre váltása a tagok feladata, a folyamatot azonban, amelyben az értékesülés történik, a klasztermenedzserek hivatottak indukálni és kézben tartani.

Ehhez a folyamatirányításhoz nagyon kevés az olyan eszköz, amely a hagyományos vállalatirányításhoz hasonlítható. Itt nincs hierarchia, nincsen fent és lent, itt a menedzser saját magára, a kialakított tekintélyére, a bizalomra, és a kiépített és fenntartott szövetségeire számíthat. Ebből a szempontból talán a projektmenedzsmentre hasonlít leginkább a feladat.

A klasztermenedzser feladata az együttműködést veszélyeztető belső viszályok, ellentmondások kezelése, és a klaszter védelme a külső kapcsolatok irányából érkező problémákkal szemben. Képviselnie kell a csapatot a külvilág előtt, és előnyöket kell szereznie az együttműködőknek a piacon és a mindenkori kormányzat vonatkozásában is.

Ebben a komplex és bonyolult világban kívánnak a szerzők eligazodást nyújtani saját tapasztalataik alapján, tippek és trükkök megosztása révén azok számára, akik ma, a XXI. század Magyarországán klaszterek szervezésére és egybetartására vállalkoznak, vagy csak egyszerűen érdeklődnek a téma iránt.

Dr. Virág Miklós

egyetemi tanár

Budapesti Corvinus Egyetem

Gazdálkodástudományi Kar

Vállalkozások Pénzügyei Tanszék

Utószó

Így nyomdába adás előtt átolvasva a kéziratot summázhattuk, hogy a klaszterélet sok problémáját sikerült bemutatni. Problémákat, nehézségeket, megoldásokat, praktikus javaslatokat sikerült összeállítani, megoldó módon.

Egy dolog azonban nem jött át a könyvben a klasztermenedzsmentről. Valahogy kimaradt belőle az, hogy jó ezt csinálni.

Az ember hajlamos arra, hogy a feladatokról, gondokról beszél, és nem arról, hogy sikerült összekötnie egy szálat, valahol létrejött egy újabb üzlet, vagy valakik rájöttek egy újabb megoldásra. Pedig a klaszterekben mi ezen dolgozunk.

A klasztermenedzser katalizátorként működik. Olyan dolgokat boronál össze, amelyek egyébként együvé tartoznak, csak maguktól nem találkoznak. Összehoz és egybetart. Csak annyit tesz vele, hogy működjön, és megpróbálja úgy igazítani, hogy az együttműködés sokáig tartson, mert az jó.

Valaki nemrég azt mondta, hogy ez nem egy foglalkozás, hanem egy életforma. Igaza van.

Szűz terület ez még, és sok a lehetőség arra, hogy az ember kibontakoztassa a kreativitását. Például abban is, hogy az utószót, amit a könyv végén már senki sem olvasna el, az elejére tegye.

1. Áttekintés

Nem tankönyv ez és nem is jegyzet. A szerzők gyakorló klasztermenedzserek, és főleg a saját tapasztalatainkat kívántuk leírni, bár az érthetőség és a tisztánlátás igénye miatt kitekintünk egy kissé a tágabb világ dolgaira is.

Az első rész egy pillanatfelvétel a dolog elejéről és a végéről, egy kis általános és egy kis konkrét. A második részben azokat a gyakran felmerülő kérdéseket tárgyaljuk, amelyek a pillanatfelvétel megtekintése után fogalmazódnak meg az olvasóban, vagy az eddigi tapasztalatai alapján keres valamilyen „klaszteres” kérdésre választ.

1.1. Nézőpontunk

Nem a tudományos magaslatokról vizsgáljuk a klaszterek dolgait, hanem a saját helyünkről, nézőpontunkból, amely a kis- és középvállalatok között van. Ezért megközelítésünk is inkább praktikus, és kritikával tekintünk a körülöttünk nyüzsgő világra.

Nem ismételjük meg a menedzsmenttudományról írt könyveket, mert aki az írásunkat olvassa, már remélhetőleg túl van rajtuk. Tapasztalatainkon kívül próbálunk megosztani sok gyakorlatias ötletet és kiérlelt megoldást.

Nem biztos, hogy mindent észreveszünk, nem biztos, hogy mindent megmagyarázunk, és nem szándékunk, hogy egy alapművet írjunk, amely örök érvényű sablont, receptet, blankettát biztosítana a problémák megoldására.

A könyv szerkesztésénél az vezérelt, hogy olyan sorrendben válaszoljunk a kérdésekre, ahogyan azok várhatóan felmerülnek.

Amikor valamilyen okból közel kerülök egy klaszterhez, vajon hogyan kezdek hozzá a megismeréshez?

Először utánaolvasok egy kicsit, megnézem a szakirodalmat, és tájékozódni próbálok arról, hogy mi a helyzet ezzel kapcsolatban a világban. Mit írnak róla a „nagyok”, akik a legismertebb vizsgálói ennek a területnek, és mi a véleményük róla.

Majd megnézek egy-két konkrét esetet, és megpróbálom kideríteni, hogy miként működnek. Először azokat a formációkat keresem bennük, amelyek általánosan ismertek. Hogyan finanszírozzák, kik vezetik, mit csinál egy klaszter egyáltalán, merre és milyen kapcsolatai vannak stb.

Ha már látom a tágabb környezetet, és megismerkedtem vagy elkezdtem megismerkedni a konkrét kicsi valósággal, akkor elkezdem feltölteni a közöttük levő űrt. És így, lassan-lassan szerzek annyi kapaszkodót, hogy tovább tudjam gondolni a témakört önállóan is.

Nem leszek profi gyakorlati ember, nem leszek tudósa a tárgynak, és nem fogok mindent tudni róla, de lesz annyi ismeretem, ami alapján kérdéseket tudok feltenni. És aki kérdezni tud, az irányít.

Így próbáljuk felépíteni a könyvet is. Megnézzük a tágabb környezetet és az elméletet, majd a konkrét hétköznapi gyakorlatot, és ezután töltjük ki a hézagokat, mintegy a gyakran ismételt kérdések válaszainak formájában.

1.2. Klaszter és menedzsment

Hogy mi a klaszter, és mi a szerepe a gazdaságban, már sokan megírták kívülről nézve. Makroszinten már minden világos. De mivel mi egy másik nézőpontot ígértünk, nézzük hát innen is, és onnan is!

1.2.1. Kezdjük kívülről, először lássuk az elméletet

A globalizáció az elmúlt évtizedek fejlődési eredménye. Lehet szeretni, tiltakozni ellene, de itt, Közép-Európában, életünk minden pontját áthatja.

A globalizáció során a politikai, gazdasági, társadalmi folyamatok hatásai a világ minden pontján megmutatkoznak, és új fejlődési tendenciák kialakulását indukálják.

A vállalatok számára ez óriási rugalmasságot, lehetőséget jelent, hiszen nemcsak a szellemi tényezők, mint az információ vagy a technológiai know-how, hanem a fizikai tényezők is sokkal mobilizálhatóbbak lettek. Ez úgy értendő, hogy maga a vállalat is ott folytathatja tevékenységét, ahol számára a legmegfelelőbbek a körülmények. Korlátok nélkül választhatja meg inputjainak beszerzési helyét, outputjainak értékesítési helyét és magát a telephelyet is. Ennek következményeképpen létrejöttek a piacokon globális vállalatok, és velük együtt igen erős globális verseny.

Vezető közgazdászok szerint a globális tudásalapú gazdaság paradoxona, hogy a versenyelőnyök lokálisan koncentrálódnak. Ezt a jelenséget nevezi globális-lokális paradoxonnak Porter, aki szerint a globális verseny erősödésével a vállalatok globális versenystratégiát dolgoznak ki, de ezzel egy időben egy iparág vezető cégei az iparági versenyhez kedvező feltételű lokális térségben koncentrálódnak.

A globális vállalat a magas hozzáadott értékű, nagy termelékenységű, avagy stratégiai fontosságú tevékenységeit általában a hazai/térségi bázisban koncentrálja, míg értékláncának többi tevékenységét kihelyezi, részben különböző telephelyekre (pl. fejlődő országokba), részben más helyi vállalatokhoz (outsourcing).

Ennek oka például a posztszocialista országok kis- és középvállalatainak nagy számossága, de termelésének alacsony hozzáadott értéke.

A porteri paradoxon a klaszter képében kel életre, ahol a kisvállalatok és a hozzájuk kapcsolódó intézmények a lokális előnyökre építkeznek, ezzel lehetővé téve a globális versenyben, globális piacokon való részvételt.

A nagyobb cégek méreteiből adódó előnyeivel a kisebb cégek csak úgy vehetik fel a versenyt, ha együttműködnek, hálózatosodnak. Ezzel lokális szinten is jobban tudják érdekeiket érvényesíteni, védeni.

Az együttműködések feltétele a megfelelő üzleti kultúra megléte vagy átvétele, mely sok országban a történelmi hagyományok miatt még csak kialakulóban van, míg másoknál már több évtizedes múltra tekint vissza. A másik szükséges tényező a humán tőke kapcsán a bizalom, melynek szintén több helyen még híján vannak a vállalkozások. Ezen tényezők fontosságát nem szabad alábecsülni, mert bár a klaszterről mint gazdaságfejlesztési eszközről beszélnek általában, nagy hatása van a politikai, társadalmi tényezőkre is.

Sokszor azonosítják a klasztert a koordinációjára létrejött menedzserszervezetével, ám a kettő nem ugyanaz, hanem a klaszter egy komplex hálózat, mely vállalatokból és a kapcsolódó intézményekből áll. Létrejötte egyfajta szemléletmódbeli változást is hordoz magában, melyben egymás mellett és egyszerre jelenhet meg a verseny és az együttműködés két vagy több vállalat között.

Szükségesek ehhez olyan tényezők, mint a bizalom, a felek kölcsönös tisztelete, valamint a hátsó szándék nélküli együttműködés. Ha mindez egy régióban teljesül, akkor hatással lehet az életminőségre is, mely így javulhat.

Tekintettel arra, hogy a klaszteresedés a legtöbb európai országban nem tekint vissza hosszú történelmi múltra, ezért egyik fontos motívuma a példák állítása. Természetesen ezeket a példákat nem veszik át a régiók feltétel nélkül, de szükség van a tapasztalat átadására, melyből mások levonhatják a következtetéseiket és kialakíthatják saját rendszereiket. Gazdasági téren, regionális szinten mindenképp érdemes figyelembe venni a helyi sajátosságokat.

Az EU-szintű sajátosságok jellemzője, hogy nagyszámú mikro-, kis- és közepes vállalkozás működik a tagállamok területén, melyek uniós szinten történő kezelése méretükből és számosságukból adódóan nehézségekbe ütközik. Ezeket mindenképpen könnyebb lokális szinten „megfogni”, ha az ösztönzés hatására olyan szervezetekbe tömörülnek, mely már „láthatóvá” válik, azaz méreteiben és minőségében eléri a kellő szintet, hogy például a globális piacokon is megjelenjen. Ebből a megfontolásból támogatja az Európai Unió a klaszteresedés folyamatát.

1.2.2. A klaszter fogalma

A „cluster” szó mint főnév csomót, csoportot, fürtöt jelent, mint ige pedig csoportosulást, tömörülést, fürtösödést. A különböző tudományágak előszeretettel jellemzik vele az általuk vizsgált folyamatokat, így más tartalommal bír a szociológia, az informatika, a biológia, a fizika és a technológia területén. A szó gazdasági jelentésére nincsen egy általánosan elfogadott definíció. Számos szerző számos nézőpontból kiindulva különböző megállapításokat tesz, ám bizonyos pontokban megegyeznek. A klaszter a gazdaság globalizációra adott válasza, ami: földrajzi koncentráción alapul, ahol hangsúlyos az innovációt elősegítő hálózatosodás és az együttműködés a vállalatok és az intézmények között.

A klaszter egy olyan lazább együttműködési forma, mely szinergikus hatással bír szereplőire.

1.2.3. A klaszterek tagjai

A klaszterek tagjai kis-, közepes és nagyvállalatok, valamint kapcsolódó intézmények. A versenyző vagy kooperáló vállalatok közötti kapcsolat horizontális vagy vertikális is lehet, melyek alatt azt értjük például, hogy lehetnek ugyanabba az ágazatba tartozó közös csatornákat használó szervezetek, vagy egymás beszállítói, vevői vagy egyéb kapcsolódó partnerei.

A kkv-k számára ez az együttműködés egyedülálló lehetőségeket biztosít, ugyanis a kisebb vállalkozások így nagyvállalati előnyökhöz juthatnak, és bekapcsolódhatnak a globális piacokra, amire önmagukban méretükből adódóan nem feltétlenül lennének képesek.

Klaszterek létrejöhetnek spontán módon, természetesen, például ágazatok kapcsán, mint a filmiparban Hollywood, vagy a Hollandiában a virágtermesztés, esetleg egy nagyvállalat köré épülve, mint az autógyártás (pl.: Németország). Egy másik módja a klaszterek létrejöttének a mesterségesen kialakított klaszter, mely a gazdaságpolitika stratégiai döntéseinek hatására születik meg.

A szereplők közötti kapcsolatokat tekintve fontos megemlíteni, hogy maga a kapcsolat a fontos, és nem feltétlenül a tagság a klaszterben. A kapcsolat mélysége és minősége óriási skálán mozog, nincs erre vonatkozóan egyértelmű szabály.

1.2.4. Földrajzi közelség és koncentráció

A földrajzi közelség előnyt jelenthet a tranzakciós és szállítási költségeknél, esetleg méretgazdaságosság szempontjából, vagy egy támogató helyi társadalmi-szociális környezetnél. Ez utóbbi azért is fontos, mert egy klaszter általában egy helyi gazdaságban tartósan jelenik meg, és környezetével kölcsönhatásban él. Hatással van rá a helyi politika, infrastruktúra, munkaerőpiac stb., illetve ez általában fordítva is igaz, tehát egyfajta „beágyazottság” jellemzi a helyi társadalomba.

A legtöbb klaszterdefiníció szerint a klaszter „regionális” vagy „meghatározott földrajzi területen” helyezkedik el, azonban azt is hozzá kell tenni, hogy léteznek egész országokat felölelő együttműködések, ugyanis az információs technológia fejlődésével és az internet segítségével, a távolságok sok szempontból áthidalhatóak. Ráadásul ezek a földrajzi határok nem feltétlen esnek egybe a politikai határvonalakkal, így különböző országokban működő vállalatok és intézmények között is kialakulhat (cross-border) kapcsolat. (Például: „Bio-völgy”, a francia–német–svájci határ közelében lévő biotechnológiai cégek csoportja.)

1.2.5. Innováció

Korunk igen sokat használt kifejezése, mely nélkül ma már szinte egyik vállalat sem létezhet. Fontos lépés az egyetemek, kutatóintézetek részéről, hogy bekapcsolódnak a vállalati szektor fejlesztéseiben és esetenként támogatják azokat. Így nemcsak tudományos, hanem gazdasági érdekeket is szolgálnak, elősegítve ezzel az innovációt. A tapasztalatok azt mutatják, hogy aki nem újít, az lemarad.

Az újításokkal pedig be lehet kapcsolódni a globális piacokra, illetve ezt a kapcsolatot fenn lehet tartani.

A vállalati innováció jellegzetessége, hogy általában nem egyszeri alkalom, innovációra a változó világban folyamatosan szükség van. Ez az időbeliség a klasztereknél viszont nagyon változó; nem lehet azt mondani, hogy egy klaszter megalakul, meghatározott tagokkal, majd ezek hosszú távon folyamatosan együttműködnének, mert van, aki rövid, van, aki közép- és van, aki hosszú távon vesz részt egy klaszter életében. Elképzelhető a kapcsolat mindössze egy projekt idejétől kezdve az állandó, hosszú távú partnerségig. Ez a kötetlen, laza kapcsolat, és a szervezet nyitottsága is kedvező környezet az innováció számára, és a klaszternek magának is ez egyfajta dinamizmust, rugalmasságot és megújulási lehetőséget biztosít, valamint gyorsabb reagálási képességet és alkalmazkodást a változó piaci feltételekhez.

Eddig a tágabb kép.

1.3. Hazai kép – A magyarországi klaszterek sajátosságai

A magyarországi klaszterek sajátosságairól nagyon kevés a szakirodalom, főleg a törvény által, illetve a pályázati kiírások által értesülhetünk kereteikről, de gyakorlati megvalósulásukról, eredményeikről, nehézségeikről nem igazán olvashatunk beszámolókat.

1.3.1. Klaszterek jogi szempontból

A klaszterek fejlődése alapján láthatjuk, hogy már a kezdetektől nagyon heterogén szereplők együttműködéséről van szó, mely az idők során sem hasonul, hanem inkább még változatosabb lesz a szövetség nyitottsága miatt.

A tagok között találhatunk versenyző és kooperáló vállalatokat, iparági, pénzügyi, infrastrukturális stb. intézményeket, vállalkozói szövetségeket. Ezek nemcsak funkciójukat tekintve, de gazdasági, jogi, üzleti szempontból is eltérő működésűek, felépítésűek. Más szabályzatok vonatkoznak rájuk, eltérőek a céljaik, érdekeik. Nem is véletlen, hogy maga a klaszter egy laza szervezet, mivel szinte lehetetlen lenne összehangolni és egy célnak alárendelni ennyiféle szereplőt.

Mégis, a hatékonyság jegyében valamilyen keretet meg kell adni, mert az együttműködés formája a klaszter fejlődése szempontjából fontos. Ez írásbeli szerződés, vagy akár a hatályos jog szerinti társulási forma is lehet. Az írásbeli szerződés általában „együttműködési megállapodás” vagy „szindikátusi szerződés”, melyben a felek meghatározott célból és területen, rögzített eszközökkel, jogokkal és kötelezettségekkel, hosszú távon kívánnak együttműködni. Ebben az esetben a feleknek nagyobb a szabadsága, viszont a klaszternek nincs önálló jogi személyisége.

Klaszteralapításkor szükséges meghatározni a következőket:

– küldetés, és pontos célok,

– együttműködési forma (jogi személy vagy jogi személyiség nélküli, forprofit vagy nonprofit stb.),

– megfelelő szerződések [alapító okirat, Szervezeti és Működési Szabályzat (a továbbiakban: SZMSZ)],

– szervezeti felépítés (tagi viszonyok, tisztségviselők stb.),

– tevékenységi körök.

A mai szabályozás mellett tehát bárki alakíthat klasztert. Bizonyos formai és tartalmi követelményeknek csak akkor kell megfelelnie, ha az államtól támogatáshoz szeretne jutni.

Az elvárás alapvetően két szervezeti feltételre terjed ki:

1. Az együttműködő tagok határozzák meg az együttműködés szabályait. Ez lehet SZMSZ, szindikátusi szerződés, alapító okirat, vagy bármi, ami ezeket a szabályokat tartalmazza.

2. Meg kell neveznie egy képviselőt (menedzsmentszervezet), aki a nevében, helyette eljár. Ez lehet egy tag cége, vagy kifejezetten erre a célra létrehozott társaság is.

A klaszter nem adóalany, nem rendelkezik adószámmal, nem jogképes, nem jogalany.

Amennyiben a képviseletéről a piac vagy az állam részéről elfogadható módon rendelkezik, úgy ebben az ügyben nem is kell többet tenni.

1.3.1.1. Az akkreditáció

Talán nem a klaszterek jogi státuszához tartozik, de van egy kezdemény, amely kinőheti magát, és sokkal többé válhat, mint az az első pillanatokban látszott. Ez az akkreditáció. Az akkreditáció egy tanúsítvány, amely átmenetet képezhet a nemlét és a jogi létezés között. Ez egyfajta állami bélyegző, amely tanúsítja a klaszter létét, és egyben minősíti is azt. Az állam jelzi, hogy elfogadja a klaszter létét, és a tanúsítvány birtokosával minősített partnerként tárgyal.

Az akkreditált klaszterek esetében az akkreditáció így egy tanúsítványként működik, amely a klaszter gazdasági potenciáljáról állít ki bizonyítványt. Jelenleg az állam csak a Támogató Szervezeteken keresztül gyakorolja e bizonyítvány elismerését, így ez most még csak a kifejezetten az akkreditáció figyelembevételével kiírt pályázat során jelenthet előnyöket.

Amennyiben a jövőben ezt a bizonyítványt a klaszter a gazdasági tevékenysége során, más partnereivel szemben is mintegy fedezetigazolásként felhasználhatná, az tovább növelné a vállalatcsoport hitelét, erejét és elismertségét, valamint az akkreditáció értékét.

1.3.2. Menedzsmentszervezet

A klaszter által létrehozott vagy kijelölt képviselőjét szoktuk menedzsmentszervezetnek hívni. Ennek több formája alakult ki:

1. táblázat. A menedzsmentszervezet leggyakoribb formái

Önálló kft.,

Önálló nonprofit kft.

A tagság egy része (alapítók) menedzsmenttársaságot hoz létre.

Alapítvány

Vagy a tagság hozza létre, vagy ez hozta létre a klasztert.

Egyesület

A tagság egyesületet alapít a menedzsmentfeladatok ellátására.

Valamelyik tag szolgáltatása

Az egyik tag vállalja a menedzsmentfeladatok ellátását.

Ezenkívül az élet biztosan produkál még más megoldásokat is, de ezek a leggyakoribbak.

Amennyiben a menedzsmentszervezet a külső elvárásoknak megfelelő formában jön létre, akkor ezt a piac el szokta fogadni. Elfogadja az állam is.

A hazai és külföldi tapasztalatok szerint a menedzsercég funkciója igen széles skálán mozoghat a klaszteren belül betöltött szerepét illetően. Rátelepedhet a klaszterre, formálisan helyettesítheti a valójában nem is működő klasztert, de akár a klaszter egyik meghatározó tagjának vagy tagcsoportjának alárendeltjeként is működhet. Természetesen rengeteg más, kifejezetten pozitív megoldás is létezik.

Ebben a tekintetben nincs mit tenni, a tagok szabad joga, hogy miként képzelik el a klaszterüket.

1.3.3. A menedzsmenttevékenység finanszírozása

Tudomásul kell venni és el kell fogadtatni azt a szemléletet, miszerint a tagok eltérő mértékben és nagyon különböző formában tudják honorálni azt a szolgáltatást vagy előnyöket vagy lehetőségeket, amelyeket a klaszterbeli tagság számukra jelent, illetve a menedzsmentszervezet számukra nyújt.

Itt nemcsak konkrét szolgáltatások igénybevételéről van szó, hanem opciók nyitva tartásáról, lehetőségekről, informális előnyökről, olyan dolgokról, amelyek mérése, kimutatása nehéz, illetve nem gazdaságos, és amelyek mértéke, haszna időszakonként és tagonként is jelentősen változó.

Ezt a tagoknak rugalmasan kell kezelniük, és rugalmasan kell kezelniük a különböző hatóságoknak is. Elfogadható, hogy minden tag olyan módon fizet, amely számára a legkellemesebb. Ezt a szemléletet pedig el kell fogadtatni mind a támogató szervezetekkel, mind az adóhatósággal.

Különösen bonyolítja a dolgot, hogy általában klaszterek tagjai nem csak kkv-k, hanem nagyvállalatok, önkormányzatok, egyetemek, intézmények is lehetnek, ahol bár a klasztertagság előnyökkel jár, a kifizetések csak kötött formákban és mértékben lehetségesek, vagy teljesen lehetetlen kifizetést teljesíteniük elszámolásra alkalmas jogcímen.

Ilyen esetekben eltekinthet a klaszter a pénzbeli támogatástól, annak ellenére, hogy az együttműködésből mindenkinek haszna keletkezik.

2. táblázat. Különböző fizetési módok

Tagdíj

Vannak tagok, akik csak tagdíjat tudnak fizetni. Tulajdonosi szerkezet szabályozza a jogcímeket és a rugalmasságot.

Tanácsadói díjak

A menedzsmentszervezet tanácsadásként számlázza le a tevékenységét.

Támogatások

A tagok valamilyen támogatásként fizetnek.

Adományok

A tagok adományt adnak.

Pályázati támogatás

Pályázati támogatás fedezi a menedzsment költségeit.

Üzleti eredmények

Üzleti tevékenység eredménye fedezi a menedzsmentszervezet költségeit.

Üzletszerzési jutalék

A menedzsmentszervezet üzletszerzési jutalékot kap az általa szerzett/közvetített üzletek után.

Egyéb

menedzsment fee, …

1.4. A klaszterek irányítása

1.4.1. A klaszterirányítás fórumai

A klaszterek működése eléggé változatos lehet, függően a klaszterek szerkezetétől, céljaitól stb. Tekintettel arra, hogy a sok érdek összehangolása és a közös érdek érvényre juttatása a klasztermenedzsment eszközeivel nagyon körülményes és bonyolult feladat, ezért célszerű a folyamatok minden pontját úgy kialakítani, hogy a legkevesebb időveszteséggel lehessen működtetni.

Fontos, mivel az irányítás minden fórumán elvárjuk, hogy a tagokat arra feljogosított, döntőképes személyek képviseljék. Nagyon valószínű, ha valamelyik tag ezt nem tartja be, annak hátsó szándékai vannak, vagy nem eléggé fontos számára ez az együttműködés. Ez nagyon sokszor előfordulhat.

A klaszterbe szívesen belépnek sokan, akik számára ez az együttműködés pusztán információforrásként fontos. Az ilyen „alvó” tagok is fontosak a közösség számára, hiszen bármikor aktivizálódhatnak, pro és kontra.

1.4.2. A taggyűlés

Rendszerint ez az a fórum, ahol az érvényes döntéseket hozzák vagy formálisan jóváhagyják. Nagyon nagy klaszterek esetén nem valószínű, hogy el lehet érni, hogy minden tag jelen legyen, de ilyen nagy klaszterre Magyarországon nemigen van példa.

A hazai klaszterek jellemzően áttekinthető nagyságúak, és nem életidegen az az elképzelés, hogy a taggyűléseken minden tag döntőképes és jogosult személy által legyen képviselve.

1.4.3. Vezetőségi ülések

Javasolt, hogy a vezetőségi ülések rendszeresen, megszokott időpontban legyenek összehívva, és azokon a cégük dolgaiban döntőképes személyek vegyenek részt.

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.