Szakonyi Péter

A pénz mágusai

Sikeres vállalkozók Magyarországon

Kossuth Kiadó, Budapest

Tartalom

Előszó

Bojár Gábor a csúcsmenedzser

Gerendai Károly a Sziget-alapító

Jaksity György egy bróker habostortái

Kapolyi László az ipari miniszterből lett nagyvállalkozó

Keresztury Éva palackba zárt sikertörténete

Kieselbach Tamás a galériás

Kurucz és Pogány botcsinálta utaztatók

Somody Imre kísérletei

Tamás István a láthatatlan üzletember

Zwack Péter kalandja az Unicummal

Előszó

A menedzsertankönyvek szerint a siker előre tervezhető és modellezhető. Elég egy kis elszántság, némi indulótőke és alapos ismeretek arról a területről, amelynek a meghódítására a csúcsra törő fiatalember vagy hölgy vágyik. Ez lenne tehát az elmélet.

A gyakorlat azonban az esetek döntő többségében fittyet hány a tetszetős – és jól eladható – elméleteknek. Elég csak az amerikai Szilícium-völgy ,,számítógép-barkácsolóira”, Steve Jobbsra vagy Bill Gates-re, a Microsoft első emberére gondolni, netán elővenni a Virgin-birodalom alapítójának, a brit rockzenész Richard Bransonnak visszaemlékezéseit – hogy Rockefellert, Fordot és a többi nagymogult ne is említsük.

A siker alkémiája, ha nem is rejtélyes, de legalábbis izgalmas és sokszor kiismerhetetlen. A gazdaságban lejátszódó folyamatokat előre kiszámítani, megjósolni még a ,,fejlett Nyugaton” sem lehet – hát még itthon, az átalakulóban, forrásban levő magyar gazdaságban. Ezért olyan befutott menedzsereket, cégtulajdonosokat szerettem volna bemutatni, akik az elmúlt tíz év alatt már bizonyítottak. Saját szakterületükön, piacukon megkérdőjelezhetetlen sikereket értek el, s ennek története, illetve tanulságai talán érdekesek lehetnek az olvasók számára is.

A kötet legfiatalabb interjúalanyai alig több mint harmincévesek: a Sziget-szervező Gerendai Károly, vagy a hasonló korú galériatulajdonos, Kieselbach Tamás és a brókercég-alapító Jaksity György. Melléjük a negyvenes korosztályból a Vista két utazási guruját, Kurucz Jánost és Pogány Ferencet, illetve a hazai borkereskedelem és -termelés egyik megújítóját, Keresztury Évát, valamint az iskolaalapító Tamás Istvánt választottam. Somody Imrét, a Pharmavit ,,atyját” és a világsikert arató Graphisoft alapítóját, Bojár Gábort sokan ismerik, de hogy miként kezdtek az üzletbe, s hogyan nőttek naggyá, azt itt és most mondják el. Az idősebb korosztályt két emblematikus személyiség, Zwack Péter, az ismert likőrgyáros és Kapolyi László, az egykori ipari miniszter – ma energiakereskedő – képviseli.

A kötetben található sikercsapat persze összeállhatott volna másokból is. Sportnyelven szólva beválogathattuk volna az ország leggazdagabb – és legtöbbet meginterjúvolt – sztármenedzsereit, Széles Gábort és Demján Sándort, és megkísérelhettem volna – mint ahogyan meg is kíséreltem – megszólaltatni a már-már karthauzi némasági fogadalomban élő Várszegi Gábort. Többen – így például Friderikusz Sándor, Geszti Péter vagy Rubik Ernő – különböző okokból nem vállalták a kötetben való szereplés lehetőségét – bár az ő karrierjük gazdasági vonatkozásai talán jobban érdekelték volna az olvasókat, mint a sokszor elismételt gyermekkori kezdőlépések és ijfúkori kalandok.

Tíz beszélgetés, tíz egyéniség, tíz siker, de sokszor tíz és száz tapasztalat és tanulság zsúfolódik össze ebben a kötetben, amely természetesen nem lehet sem menedzserkurzusok kézikönyve, sem tudományos elemzések alapja – s remélhetőleg APEH-vizsgálatokhoz sem lesz startjel. Csupán élvezetes olvasmány. Ezzel a szándékkal íródott…

SZAKONYI PÉTER

BOJÁR GÁBOR
a csúcsmenedzser

A számítástechnika, mai nevén az informatika, Neumann János óta hagyományosan magyar tudományág, amely évről évre ,,kitermel” világhírű magyar szakértőket. A neves szoftverfejlesztők azonban jórészt külföldi multinacionális – általában amerikai – cégeknél törnek a csúcsra, szereznek elismerést. A ritka kivételek egyike Bojár Gábor, aki saját és cége – a Graphisoft – karrierjét Budapestről indította, s vezeti ma is. A nyolcvanas évek elején alapított cég viharos gyorsasággal fejlődött, és egy speciális üzletágban, az építészeti szoftverek fejlesztésében világsikert ért el. ArchiCAD elnevezésű szoftverjük az európai piacon éveken át a legkelendőbb termék volt. A Graphisoft először a frankfurti technológiai cégek tőzsdéjén, a Neuer Markton, majd a budapesti tőzsdén is megjelent. Bojár Gábor több kitüntetés, így a Széchenyi-díj tulajdonosa. A Wall Street Journal nevű tekintélyes üzleti napilap 1988-ban az év legjobb közép-európai menedzserének választotta. Az ArchiCAD tervezőprogramot a világ minden táján közel 100 000 építész használja.

A Magyar Nemzeti Bank elnöke, a miniszterelnök és a pénzügyminiszter mellett többször meghívták a davosi Világgazdasági Fórumra. Párját ritkítja, hogy egy magyar üzletember is részesül ebben a megtiszteltetésben. Hogy került sor erre a meghívásra? Milyen megfontolásból esett a választás Önre?

– Nemcsak engem, de más magyar üzletembereket is többször meghívtak már Davosba, vagyis nem vagyok egyedül a meginvitált üzletemberek között. A davosi Világgazdasági Fórumra a politikusok mellett általában a Fortune magazin által rangsorolt 500 legnagyobb céget és azok első számú vezetőjét választják ki, gondolván, hogy ők a világ sorsát legjobban befolyásoló emberek. Alakult azonban egy ,,Technology Pioneers” elnevezésű – magyarul talán a technológia élharcosainak fordíthatnám – kör, ahová 50 ígéretes, de jóval kisebb vállalkozás vezetőjét hívták meg. Ez persze nagyon szubjektív kiválasztás volt, hiszen ki tudja pontosan megmondani azt, hogy melyik félszáz cég befolyásolhatja majd a világ jövőjét, de lényeg, hogy ebbe a körbe belekerültünk mi is. Hogy miért rám esett a választás? Valószínűleg azért, hogy legyen benne kelet-európai is.

Egyedül képviselte térségünket vagy voltak mások is?

– Rajtunk kívül egy orosz cég is meghívást kapott. A kelet-európai központú technológiai cégek közül az első ötben biztosan ott vagyunk, ezért talán indokolt a kiválasztás.

Én magam csak egy ilyen fórumon voltam, de az egészet egy kicsit vásárinak, sőt önmutogatónak éreztem. Ön viszont háromszor volt davosi küldött, hasznosnak érezte-e a találkozót?

– Minden ember hiú, én pedig különösen az vagyok. Nagy emberek között nyüzsögni egy kicsit, ez az ember hiúságát mindig legyezgeti. Általában jó érzés, ha az ember fontosnak érzi magát. De félretéve a viccet, már azért érdemes kimenni, hogy az ember beleszagolhasson a döntéshozók világába, hogy megértse vagy megérezze azt, miként gondolkoznak a világot valóban komolyan befolyásoló emberek.

Egy üzletember számára a megrendelések, szerződések a siker egyértelmű mérőszámai. Ilyen szempontból is érdemes néhány napot a svájci üdülőhelyen tölteni?

– Eddig nem jött össze olyan kapcsolat, ami valamilyen üzlethez vezethetett volna. Korábban azért nem, mert a mi üzleti piacunk kis cégekből áll, és a világ legnagyobb építész-tervezőirodái is igen kicsi cégek. Pár száz embert foglalkoztatnak, s ezért nincsenek ott a davosi körben. Az utóbbi néhány évben elkezdett stratégiánk azonban már nemcsak az építészirodákat célozza meg, hanem a nagy építőipari vállalatokat is. Ezek között már vannak olyanok, amelyek beletartoznak ebbe a körbe. De a davosi környezet elsősorban nem arra való, hogy az emberek egymással üzletet kössenek. Ott inkább a világ sorsáról folyik eszmecsere.

A Világgazdasági Fórum meghívottjaként egy szűk üzleti elit tagjának érezheti magát, azt is gondolhatja, hogy elért a csúcsra. Mit gondolt közel húsz évvel ezelőtt, amikor egy állami kutatóintézetből kilépve a magángazdaságra váltott? Mi volt a vágyai netovábbja?

– Ott még nem tartok, azt még nem értük el! A Graphisoft még nem akkora cég, mint amilyenről én akkor álmodtam. Az, hogy a számítástechnika – akkor még így hívták, később nevezték el informatikának – a világot alapvetően, döntően befolyásoló iparág lesz, azért az érezhető volt. Az, hogy egy jól megválasztott szakterületen a világon vezetők legyünk, ez az álom foglalkoztatott. A Graphisoft már a nagyok között van, de még nem a legnagyobb – még a saját területén sem. A legnagyobb konkurensünk, az Autodesk nevű cég például tízszer nagyobb, mint mi. Hol vagyunk akkor még a világelsőségtől!

Mindenki szeretne első lenni, de egy olyan iparágban, amelyben multinacionális cégek dominálnak, ez egy picivel több, mint merész álom…

– … ez talán a családi örökség része. Gyermekkoromban természetes dologként belém nevelődött, hogy apám a világ legjobb fotóriportere, édesanyám pedig a világ legjobb gépírónője. Na jó, ha nem is a világ, de az ország legjobbja.

De Ön meglehetősen ,,távol esett” tőlük.

– Persze. Ma jólesik látnom, hogy apám halála után egy-két évvel a szakma elismeri, hogy a területén ő volt a legjobb.

Édesapja nem akarta másik irányba orientálni, mondjuk a fotográfia felé?

– Nem, ugyanolyan hiú és önbizalommal teli ember volt, mint amilyen én lettem. Ennek része volt az is, hogy ne foglalkozzak olyasmivel, amivel ő, mert abban úgysem tudok olyan jó lenni, mint ő. Megpróbálta ezt a kérdést ügyesen megválaszolni. Azt mondta, hogy hátrányban leszek, ha azzal foglalkozom, amivel ő, mert örökké hozzá fognak mérni és az nem jó. Mert akkor állandóan másolni fogom őt, és nem másolni kell, hanem önállót alkotni.

Nem is próbálkozott a fotózással?

– Csak hobbiszinten. Édesapám megtanított fotografálni, de szigorúan lebeszélt arról, hogy nekem ez legyen a szakmám. Mindig Karinthy Ferencre hivatkozott, aki ugyan jó író, de milyen pech, hogy állandóan az apjához hasonlítják.

De mit gondol, ha látott volna Önben tehetséget , ami akár meghaladta volna az övét , akkor is lebeszélte volna a fotográfiáról?

– Lehet, hogy igen, de nem látott bennem tehetséget…

Hamar kiderült, hogy inkább a reáliák iránt érdeklődik?

– A matematika már nagyon fiatalon vonzott. Az osztály legjobb matematikusa cím az iskola felső tagozatában és a gimnáziumban ragadt rám. De jóval később találkoztam az általános iskolás tanárnőmmel, aki első-másodikban tanított, és megkérdezte tőlem, hogy még mindig olyan jó vagy matekból? Én meglepődtem, hogy akkor is jó voltam. Ezt ugyanis nem tudtam.

A matematika és az üzleti sikerek között azonban nincs feltétlen kapcsolat, hiszen a nagy matematikusok ritkán voltak tehetős emberek! Önt mi vezette az üzleti világba?

– A bennem rejlő matematikai tehetség nem vezetett szükségszerűen üzlethez. Azt hiszem, ez kelet-európai és kulturális adottság. Mert a mi kultúránkra nem volt jellemző az, hogy ha valaki matematikai tehetséggel rendelkezik, akkor az üzlettel is foglalkozhat. Az üzlet ugyanis itt lebecsült szakma. Nem alakult ki az üzlet becsülete és tisztelete, mint a kereskedő népeknél. Magyarország nem lett ilyen, mert Amerika felfedezése és a török hódítás után Magyarország rossz földrajzi helyen volt ahhoz, hogy kereskedő néppé válhasson. Tehát a matematikai tudás nem kamatozott a kereskedelemben. Helyette a tudomány, a művészetek felé mozdultak az emberek. Így azután sokkal több lett a jó tanár és tudós. Kialakult a matematikatanítás nagyon magas szintű kultúrája. Tulajdonképpen ennek a hasznát élvezzük most. Én most is imádok tanítani. Azt pedig véletlenül fedeztem fel, hogy az üzlet is tud szép lenni, az üzlet is tud becsületes lenni, és tud sikerélményt adni.

Ez utóbbi felismerés egy hirtelen megvilágosodás eredménye volt?

– Ahogy mondja.

Vissza tud emlékezni arra, hogy ez mikor következett be?

– Szinte napra pontosan! A Geofizikai Intézetben elkezdtem élvezni azt, amit az egyetemen egyáltalán nem tanítottak, nevezetesen hogy a tudományos jellegű munka üzleti hasznot is hajthat, és akkor ez lehet a siker mérőszáma. Egy tudományos siker mérőszámát ugyanis nagyon nehezen lehet meghatározni, mert az a többi tudós elismerése. És ez elég szubjektív.

De a pénz, az pénz – vagyis univerzális és objektív mérce!

– Ha a vásárló valamiért fizet, az egyértelmű, vagyis objektív siker. Én is a sikerért hajtottam. Miért volt Magyarországon olyan sok jó sportoló? Nemcsak azért, mert propagandából neveltek élsportolókat, hanem azért is, mert az emberek keresték a siker objektív mérőszámát. És a sport az ilyen. A másodperc, a méter, a gólok száma, ezek mind-mind objektív dolgok. A szocialista környezetben ezek ellentétben álltak a nagyon nem objektív politikai sikerrel.

Ezek szerint a Geofizikai Intézetben is már voltak jelei az objektív sikernek, hiszen itt fedezte fel az üzleti siker értelmét és jelentőségét!

– A nevében ugyan ,,tudományos”, de ugyanakkor nagyon is üzletorientált intézet volt. Ez jórészt Müller Pál igazgató érdeme volt. És én is felfedeztem, hogy mennyire élvezem az üzleti sikert.

Ez elég volt, ahhoz, hogy kilépjen és saját céget indítson?

– Végül is három dolog vezetett a cégalapításhoz: az egyik, hogy ez üzlet, aminek ugye van objektív mérőszáma – s ez a pénz. A másik: az intézetből eredő negatív tapasztalat volt. Nevezetesen, hogy még ebben az intézetben is komolyan élt a kontraszelekció. Sajnos ez természetes volt, hiszen a vezetőknek – nem lévén tulajdonosok – csak állásuk volt, és a legambiciózusabb és legtehetségesebb fiatalok veszélyt jelentettek a számukra. A magángazdaság legfontosabb előnye éppen az, hogy a természetes kontraszelekció egyik ellensúlyát képezze. A magántulajdonos ugyanis érdekelt a nála jobb vezető kiválasztásában, hiszen a magántulajdonát nem lehet elvenni. Érdeke, hogy az állását odaadja egy nálánál jobbnak, hiszen akkor a cége is jobban megy, több pénzt keres, sőt a cég értéke tovább növekszik. Bennem élt a vágy egy olyan környezet megteremtésére, ahol nincs kontraszelekció. Ez volt a második faktor, ami ebbe az irányba vitt. A harmadik pedig az egyéni ambíció és hit volt.

Amikor 1982-ben kilépett az intézetből, akkor már volt megrendelésük?

– Volt egy megrendelésünk, de azt rögtön elvesztettük, ahogy kiléptem az intézetből. Lehet, hogy nem mertünk volna kilépni, ha ez a megrendelés nincs. Három társammal együtt hagytuk el az intézetet, akikkel azután hamarosan össze is vesztünk. A Graphisoftot később alakítottuk egy másik társammal.

Tehát a jövendő nagy megrendelés és maszek munka reményében kiléptek, hogy aztán rögtön csalódjanak, hiszen a beígért üzlet elúszott…

– Tulajdonképpen ez volt a szerencsénk, mert nem ülhettünk a készbe, hanem harcolni kellett. Három társam talán nem, de én biztos voltam abban, hogy nem fogunk éhen halni. Ha ez a megrendelés elúszik, akkor jön majd más. Ők azonban már nem akartak további kockázatot vállalni.

Visszamentek az állami szektorba?

– Nem, hanem egy más típusú céget alapítottak. Olyan vállalkozást akartak, ami csak biztos megrendelésre dolgozik, s nem olyat, amelyik a saját kockázatra kifejleszt valamit. Én viszont rögtön tovább akartam lépni. Oké, hogy van néhány megrendelés, ami a kezdetet finanszírozza, de olyan céget akartam építeni, ami tovább fejlődik: termékeket fejleszt, szellemi tulajdont, ami a cég sajátja és abból él. Ez nagy különbség. Az előbbi szolgáltató cég, az utóbbi pedig technológiai cég. Egykori társaim inkább a biztonságra mentek, és ezért választották a szolgáltató céget.

Ez érthető, hiszen ez kisebb kockázatot jelent!

– Érthető. Nekem volt egy jól kereső feleségem, én jobban el tudtam viselni az egzisztenciális bizonytalanságot. Vagyonunk ugyan nem volt, amit kockáztatni lehetett volna, de a megélhetésünket igen. A Graphisoft ,,irodája” sokáig a konyhánkban működött, feleségem ékszerei pedig a zálogházban kötöttek ki egy időre…

A nyolcvanas években rendkívül sok cég az alaptőkéjét úgy szerezte, hogy számítógép-alkatrészeket hoztak be Nyugatról és azután a bizományi áruházban eladták. A Graphisoft is így indított?

– Az elején ilyen üzleteket is csináltam. Nem számítógép-alkatrészt, hanem HP számológépeket hoztam be Amerikából, amit eladtam egy intézetnek. Ott egyébként azzal arattunk nagy sikert, hogy ezekhez programokat is tudtunk írni. De mi nem arra építettük a céget, hogy a zsebimportból hardverkereskedő céget fejlesztünk ki – mint tették akkor sokan. Láttam, hogy ez rövid ideig megy csak, én viszont tartós alapokra akartam helyezni az üzletet. Úgy éreztem, annak a kihasználása, hogy Magyarországon nem lehet korszerű számítógépekhez jutni, csak rövid távon lehet üzlet, előbb-utóbb valódi piac lesz nálunk is és akkor a hardverimportban semmi olyan különleges tudásunk nincs, amire támaszkodva jobbak lehetünk másoknál.

Az idő ezt igazolta, hiszen a cégek, az akkori ,,sztárcégek”, a Control, a Kontrax és a Microsystem üstökösként fölíveltek, hogy aztán gyorsan eltűnjenek.

– Ezért nem akartam a magyar piacból élni. Abból indultam ki, hogy azok az üzleti lehetőségek, amelyek Magyarországon előttünk álltak, nem piaci körülmények között jöttek létre, és ezért nem tartanak sokáig. Exportálni akartunk, mert úgy gondoltuk, hogy ha egy valódi piacon meg tudjuk alapozni a céget, akkor az tartósan sikeres lehet.

Úgy tudom, állami megrendelést is kaptak, és minisztériumoknak is dolgoztak, legalábbis kezdetben!

– Az első és egyetlen állami megrendelésünket Kapolyi Lászlótól kaptuk, aki ipari miniszter volt az idő tájt. Azóta is hálás vagyok neki, hiszen ez a megrendelés jelentette az indulást. A Paksi Atomerőmű bonyolult csőhálózatainak a térbeli rajzait készítettük el 1982 novemberében.

Ezeket alkalmazták, felhasználták?

– Hogyne, és komoly pénzt kaptunk érte, részben a minisztériumtól, részben a Paksi Atomerőműtől, részben pedig a beruházótól. Harmincezer dollárnak megfelelő összeghez jutottunk, ez nekünk akkor komoly pénz volt. Egy évig meg tudtunk élni 5000-ből, a maradék 25 000-et pedig abba fektettük, hogy megpróbáltuk Nyugaton eladni magunkat.

Az, hogy egy magyar minisztériumnak szállítottak, ez a referencia ért valamit Nyugaton?

– Semmit. Sőt igyekeztünk gondosan titkolni. Egy akkori minisztérium rendelése minket csak gyanússá tett volna.

A nagy állami cégek, minisztériumok helyett a kisfelhasználókat célozták meg. Miért volt ez ígéretesebb piac?

– Mert a vevő azonos a felhasználóval, s ezért nem ,,politikai” döntés születik a beszerzésről. A nagy vállalatokon belül sokszor a cégpolitika vagy a hatalmi harcok áldozata az, hogy kitől, mit rendelnek. A kis 5, 10 vagy 100 fős cégeknél viszont jórészt racionális döntések születnek. Azok döntenek a vásárlásról, akik használni is fogják a terméket. Egyébként jórészt technikai okokból kötöttünk ki az építészeknél, mert amihez értettünk, az az építészek számára volt fontos. Kisszámítógépen futó háromdimenziós modellezést fejlesztettünk ki. Erre elsősorban az építészirodák voltak vevők, mert a háromdimenziós modellezés az ő számukra értékes. Ugyanakkor az építészek kis cégekben dolgoznak, tehát nagy gépeket nem is tudnak venni. Az pedig igen tudatos döntés volt, hogy egyetlen piacra kell fókuszálni, s nem szabad minden üzleti lehetőségre lecsapni. Ha nekem az a célom, hogy egyvalamiben a legjobb legyek, akkor hogyan engedhetném meg magamnak, hogy mindenfélével foglalkozzak?

A célcsoport, céltevékenység mennyiben módosult az évek során?

– Inkább úgy mondanám, hogy bővült. S nem azért bővült, mert kinőttük, hanem azért, mert a korábbi szűk piacdefiníció már fenntarthatatlan volt. Mindig az volt a cél, hogy fókuszáljunk, csak az változott, hogy a fókusz meddig és mennyire szűken tartható. Két nagy lépés volt életünkben. Az egyik ilyen 1992–1993-ban zajlott le, a másik pedig most. Az első a kiválasztott számítógéptípushoz kötődött, aminek a kezdeti sikerekben nagy része volt. A számítógépgyártók között ugyanis megtaláltuk azt a szövetségest, akivel az érdekeink azonosak voltak, és egy ilyen erős szövetséges nélkül nemigen boldogultunk volna.

Ez ugye az amerikai Apple cég volt?

– Ha a világ időközben nem változott volna meg, akkor ma is azt mondanám, hogy mi csak Apple gépen akarunk eladni építészeti tervező programot. Azonban egyre nagyobb igény mutatkozott arra (még az Apple gépeket használók között is!), hogy programjaink PC-ken is fussanak. Ezért sajnos ki kellett lépnünk a sokkal szélesebb PC-világba.