Dr. Poór József

Nemzetköziesedés és globalizáció az emberi erőforrás menedzsmentben

3. átdolgozott kiadás

Kiadja a

CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft.

Budapest, 2013

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: (40) 464-565, +36 (1) 464-5656

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info@complex.hu

www.complex.hu

Felelős vezető: a CompLex Kiadó Kft. igazgatója

Kiadásért felelős: Tóth Gábor

Kiadványok szerkesztéséért felelős: Kézdi Katalin

Felelős szerkesztő: Fejes Melinda

Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina

Műszaki szerkesztők: Kerek Imréné, Szász Zoltán

Fedélterv és tördelés: CompLex Kiadó Kft. DTP-csoport

ISSN 2063-2282
ISBN 978 963 295 288 8

Termékkód: YOV1362

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén, továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.
A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Dr. Poór József

Nemzetköziesedés és globalizáció az emberi erőforrás menedzsmentben

3. átdolgozott kiadás

Szerző:
Dr. Poór József

Lektor:
Bencsik Andrea
PhD Hárskúti János
Kerekes Kinga PhD
Dr. Máthé Ákosné
Matus Roland
Nemanja Berber
Seben Zoltán PhD
Szabó Katalin
Szabó Szilvia PhD
Székely Gábor
Szlávicz Ágnes PhD
Tóth Katalin PhD

Lektorálta:
Dr. Farkas Ferenc

A kézirat lezárva:
2013. január 15.

© Dr. Poór József, Budapest, 2013

© CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2013

A CompLex Kiadó Kft. az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tagja.

Előszó –Rolek Ferenc

A napi híreket hallgatva, az újságokat vagy akár a szakkönyveket olvasva szinte közhelyszámba megy már, hogy a világ és mindennapi életünk globalizálódik. A globalizáció hatása megjelenik mindennapi tevékenységünkben, legyen szó munkánkról vagy magánéletünkről, azonban a globalizáció tényleges hatása csak nagyon kevesekben tudatosodik.

A globalizáció mint átfogó folyamat hatása alól az emberi erőforrás menedzsment sem kivétel. Az emberi erőforrás stratégiák, folyamatok, policyk, szülessenek azok a világ bármely pontján, rövid idő alatt elterjednek, és bevetté válnak az egész világon. Ami néhány nemzetközi nagyvállalat speciális problémájaként és arra adott válaszként születik, hamarosan széles körben elterjed, és az új „legjobb gyakorlatot” követő vállalatok – legyenek azok nemzetköziek vagy helyiek – átveszik és alkalmazzák. Érvényes ez azokra a kérdéskörökre is, amelyek eredetileg valóban csak a nemzetközi nagyvállalatok sajátjai voltak. Ilyen például a különböző kultúrák találkozása, a különböző kultúrákból kikerülő munkatársak együttműködésének kezelése, motiválása. A munkaerő világméretű mobilitása következtében a kultúrák keveredése nemcsak az országokon átívelő multinacionális vállalatok probelmetikája, hanem egy helyi vállalat is szembesül ezzel a kihívással, menedzselve azt a sokszínű munkatársi gárdát, amely a nemezetközi migráció következtében kialakulhat. Magyarországon ez még talán kevésbé érezhető, de a jövőben elkerülhetetlenül mi is szembesülünk vele.

Általában is elmondható a nemzetközi emberi erőforrás menedzsment e körben tárgyalt problémáira, hogy ami ma globális és különös, az holnap már helyi és tipikus. Dr. Poór József könyve a nemzetközi emberi erőforrás menedzsment kérdéskörét széles körű elméleti megalapozottsággal, rendkívül teljeskörűen és szerteágazóan tárgyalja és mutatja be. Magam is, aki több mint 15 éve szembesülök a mindennapok során a nemzetközi emberi erőforrás menedzsment kérdéseivel, örömmel fedeztem fel a könyvben saját problémáimat, illetve láttam elméleti keretbe és rendszerbe foglalva azokat az eseteket, melyekkel találkozom. A téma struktúrált tárgyalása mellett rendkívül hasznosak azok az esettanulmányok, amelyek különböző nemezetközi példákat bemutatva hozzák még jobban életközelbe a nemzetközi emberi erőforrás menedzsment problematikáját.

A globalizációt lehet szeretni, lehet utálni, egy dolgot nem lehet csak nem tudomásul venni realitásait, azt, hogy ebben a globalizált világban élünk, és itt kell eredményesen tevékenykednünk. Ez az emberi erőforrás menedzsment területén sincs másképp, ezért ezt a könyvet a globalizáció lelkes hívei és ellenzői egyaránt jól hasznosíthatják.

Rolek Ferenc

Budapest Bank

Vezérigazgató-helyettes

Előszó – Dr. Jagicza Ágnes

A 21. század megköveteli a vállalati vezetőktől, csak úgy, mint a HR vezetőktől, hogy újragondolják, milyen módon vélekednek az emberi erőforrásokról. Sokan mondják, hogy az a legfontosabb erőforrás, mégis a vállalati kultúrájukban, mindennapi vezetési gyakorlatukban ez nem manifesztálódik.

Azonban azoknak, akik versenyben akarnak maradni a 21. században, tényleges paradigmaváltásra van szükségük. Ehhez a gondolkodáshoz egy kiváló könyvet tart a kezében a Kedves Olvasó. Részletes áttekintést ad a globalizáció folyamatáról, a gazdasági pólusok megjelenéséről (Kína, India), az info-telekommunikációs fejlődés hatásáról, és arról, hogy a régi struktúrák, modellek megújulásra szorulnak.

A HR stratégiai szerepe egyértelműen nő, és ahhoz, hogy a vezetők tudatosabban alakítsák ki az emberi erőforrás irányait saját szervezetükben, a könyvben olvasottak sokat segítenek.

Megfelelő ismeretek nélkül már nem lehet e gyors világban hajózni!

Döntéseinknél figyelembe kell venni, hogy miben és hogyan járulnak hozzá, hogy a hajó minél gyorsabban és stabilabban haladjon.

A döntéseinkhez pedig mindennapi tapasztalatok mellett tényleges tudásra is szükség van, amihez ezt a könyvet javaslom elolvasni.

Dr. Jagicza Ágnes

Invitel Zrt.

HR és Szervezetfejlesztési Vezérigazgató-helyettes

Bevezetés – A tudomány és a gyakorlat mezsgyéjén

Jelen munkát azzal az igénnyel írtuk, hogy létrehozzunk a különböző szakirodalmi források, empirikus vizsgálatok és megfigyelések integrált feldolgozásával egy olyan rendszerezett, tudományos igényű tudásanyagot, amely hozzájárul a vállalati emberi erőforrás menedzsment funkció nemzetköziesedése és globalizációja múltbeli tendenciáinak jobb megértéséhez, jövőbeli alakításához és fejlesztéséhez.

Jogos a kérdés: Mi vezetett ahhoz, hogy ezt a témát választottuk kutatásunk tárgyául? A vállalatok nemzetköziesedésének a HRM-re gyakorolt hatásával a 90-es évek eleje óta foglalkozunk. A jelzett témakörnek a globalizációra való kiterjesztését erősítette az a tény is, hogy annak hatásait illetően mind a természettudományokban (biológia, pszichológia stb.), mind a társadalomtudományokban (menedzsmenttudomány, HRM stb.) erőteljes kutatások folynak, hogy megállapítsák e jelenségnek kihatásait a természetes és a teremtett világ különböző részeire.

Az elmúlt 60 év alatt sokat változott világunk. Míg 1950-ben csak 82 ország volt a Földön, ugyanez a szám napjainkra meghaladja a 200-at (WRA, 2004 és Independent, 2012). Az UNCTAD 2003-as jelentése szerint 65 000 nemzetközi vállalat működött a világon, és ezek 15 trillió USD éves árbevételt értek el. Míg ugyanezek a szervezetek 1990-ben 24 millió embert foglalkoztattak, ez az adat 2003-ban több mint 54 millió (Briscoe –Schuler, 2004). A legújabb adatok szerint 2011-ben közel 90 000 nemzetközi vállalat közel 70 millió embert foglalkoztat, és megközelítőleg 28 trillió USD árbevételt értek el (UNCTAD, 2012). Ehhez kapcsolódva Simai (2008:282) idézi Crafts (2000) tanulmányát, ami alapján 1870 óta a külföldi tulajdonban lévő működőtőke-állomány a világtermékek százalékában 6,9 százalékról 25,2 százalékra növekedett.

Az ún. feltörekvő BRIC (Brazília, Oroszország, India és Kína) országok megjelenésével hatalmas tömegű munkavállaló kapcsolódott be a globális munkamegosztásba. Ha Kínát említjük ezzel kapcsolatban, ott közel 210 millió vándormunkás (ún. nongminggong) vett vándorbotot (Juhász, 2010), költözött a nagyvárosokba és ontja a világpiacra az olcsó kínai árut.

Kutatásaink során arra keresünk választ, hogy a nemzetköziesedés különböző szintjeit elérő vállalatok emberi erőforrás menedzselésének milyen sajátosságai vannak. Néhány általános megjegyzéstől (népesség, migráció, gazdasági növekedés stb.) eltekintve nem foglalkozunk a nemzetköziesedés makrogazdasági HR kérdéseivel. A továbbiakban arra vállalkozunk, hogy bemutassuk azokat a sajátosságokat, amelyek a vállalatok nemzetköziesedése nyomán a vállalati emberi menedzselés területén megfigyelhetőek. Mivel a kutatói és a gyakorlati tevékenységünk inkább Magyarországra és a Kelet-Európára koncentrálódott, alapvetően a külföldi tulajdonú leányvállalatok szemszögéből vizsgáljuk a jelzett témát. Témaválasztásunkat az a helyzet is erősen motiválta, hogy hazánkban és a régiónkban nagyon kevés olyan nemzetközi cég van, amelynek a globális központja itt található meg.

A nemzetköziesedés – mikroszintű, vállalati – emberi erőforrás összefüggéseivel kapcsolatban számos feltevés és konkrét tapasztalat áll ma már a kutatók rendelkezésére, viszont az is biztos, hogy számos kapcsolódása többnyire feltételezéseken alapszik. Ezzel kapcsolatban érdemes idézni a gazdaságpszichológiai kutató Menyhártot (2004:9), aki Francis (1965) nyomán úgy fogalmaz, hogy mindaddig, amíg tudásunk csekély vagy hiányos egy területen, „az analógiák hasznosak lehetnek, amennyiben rámutatnak arra, hogy milyen irányban kutassunk”.

Amikor a vállalatok nemzetköziesedésének kérdését vizsgáljuk, nem elégedhetünk meg a tisztán strukturalista alapon történő elemzésekkel. Fontos olykor pillantást vetni más mozgatórugókra is. Milyen okok és következtetések azok, amelyekre a nemzetközi vállalatok fejlődését alapozzuk? Mennyire véletlenek azok a struktúrák, amelyek a nemzetközi környezetben létrejöttek? Milyen jelenségek és befolyásoló tényezők azok, amelyek e struktúrák mozgását (fejlődését, megszilárdulását és hanyatlását) okozzák? Mennyire töretlen ez a jelenség, és milyen hatásai figyelhetők meg a nemzetközi vállalati menedzsment – és azon belül a nemzetközi emberi erőforrás menedzsment – területén?

A nemzetközileg nagyra értékelt Dunning által fémjelzett Journal of International Business Research szaklapban megjelent szerkesztőségi cikkben Reeb és szerzőtársai (2012: 211) úgy vélik, a nemzetközi gazdaságtan és a nemzetközi menedzsment területén a kutatás nagyon nehéz. Ez véleményük szerint azzal függ össze, hogy „nagyon ritkán biztosítható véletlen kiválasztáson alapuló ellenőrzött kutatás”. A nemzetköziesedéssel összefüggésben az általános kutatási kérdés, hogy megértsük azt, hogyan „reagál a vállalat a nemzetköziesedésre”? Mit ajánlanak az említett szerzők a jelzett kutatási probléma megoldására?

– Minden kutatónak figyelembe kell azt vennie, hogy a nem teljes körűségből milyen korlátozások fakadnak.

– Mindenképp szükséges, hogy ellenőrző, ún. kontroll változókat találjunk. Erre vonatkozóan az említett szerzők a következőket ajánlják:

• Jól rendszerezett elméleti modellre építsük a kutatásunkat. (Megjegyzés: A 4. fejezetben leírt kutatási modell jelentős mértékben támaszkodik a 3. fejezetben ismertetett IHRM modellre és a területen folytatott közel két évtizedes kutatómunkámra.)

• A nemzetközi vállalatok (MNCs vagy TNCs) közé célszerű bekeverni helyi cégek (DCs) adatait. (Megjegyzés: Ezzel a megoldással bizonyítjuk a könyv 4. fejezetben, hogy jelentős különbség van a válságra adott HR reakciókban és a bérezés terén a magyarországi cégek és a külföldi leányvállalatok között.)

– Figyelembe kell venni a természeti változásokat (pl. krízis, katasztrófa, válság stb.). [Megjegyzés: Hasonló kutatási modell alapján 4.3. pontban bemutatott kutatásom a válság előtt (2004), míg a 4.4. pontban leírt vizsgálatunk a válság alatt (2008–2009) zajlott le.]

Az előzőekben leírtakhoz kapcsolódva érdemes megemlíteni, hogy Doz (2011) szerint a kvalitatív kutatás is jó szolgálatot tehet a nemzetközi menedzsment diszciplína fejlesztéséért. Ehhez jó példákként említi a harvardi esettanulmányokat vagy a könyv 1. fejezetében is idézett Johansen–Vahle svéd kutatók munkásságát.

Abból fakadóan, hogy a könyvben a nemzetköziesedés és globalizáció kihatásait vizsgáljuk a HRM területén, elengedhetetlen az összehasonlító vagy komparatív közelítési mód alkalmazása. Az első jelentősebb publikáció a komparatív vagy összehasonlító menedzsmenttudomány témakörében 1964-ben jelent meg Harbinson és Myers (1964) tollából. Schollhammer (1969) és közel két évtizeddel később Nath (1988) összefoglaló munkáikban négy, illetve öt különböző irányzatot különböztettek meg ezen a területen. Ezek közé tartoznak a gazdasági fejlődési, a szervezeti környezeti, a magatartástudományi, nyíltrendszeri és a menedzsment kultúrák. Az említett különböző közelítések mögött – lemondva a részletek kifejtéséről – olyan igény húzódik meg, hogy magyarázatot találjanak a kutatók a különböző országok menedzsment gyakorlatában meglévő hasonlóságokra és különbözőségekre (Newman, 1978; Nath, 1988; Miller, 1984). Az összehasonlító menedzsment tudomány szoros összefüggésben van a nemzetközi menedzsmenttel, sokszor össze is tévesztik azzal (Nicolescu, 2006). A vállalatok nemzetköziesedése, a globalizáció térnyerése és a határokon átnyúló közvetlen tőkeberuházások különösen felfokozták a komparatív vizsgálatok iránti igényeket. Ez a növekvő igény nemcsak az általános menedzsment tudomány területén, hanem annak egyes speciális területein, így például a könyvben is tárgyalt szűkebb szakterületen, a nemzetközi emberi erőforrás menedzsmentben is megfigyelhető (Brewster, 2007).

Az előzőekben leírtakhoz kapcsolódóan a könyv számos helyén alkalmazzuk a komparatív közelítést. Így többek között akkor, amikor a globális Cranet kutató hálózat adatbázisai alapján a HRM általános fejlődését a különböző menedzsment kultúrák szemszögéből vizsgáljuk. Empirikus vizsgálataink tárgyalásakor a hazai gyakorlatot összehasonlítjuk a kelet-európai és a globális tendenciákkal.

A témához kapcsolódóan feltétlenül utalni kell arra, hogy a cégek nemzetköziesedését és annak sajátos lépcsőfokát, a globalizációt nem minden kutató és szakember tekinti pozitív jelenségnek. Ezt azért is különösen fontos hangsúlyozni, mivel napjainkra szembesülünk hazánkban a neoliberális multinacionalizációt követő gazdasági nehézségeinkkel, növekvő eladósodással és nemzeti vagyonunk leértékelődésével (Bárdos–Feltornyi, 2005). Ezért a könyvben, ahol csak szükséges, rámutatunk a nemzetköziesedés és globalizáció negatív következményeire is az általunk vizsgált emberi erőforrás menedzsment területeken.

Hosszú ideig a nemzetközi cégek külföldi leányvállalatait inkább végrehajtónak, semmint stratégiai befolyásolóknak tekintették. Az akkori felfogás szerint a versenyképességet meghatározó tudás az anyavállalatnál keletkezett, és a dolgozók nagyobb részét is ott foglalkoztatták. Napjainkra több okból is jelentősen módosult az előbb említett felfogás. Az anyavállalatok egyre jelentősebb mértékben helyezték ki tevékenységüket a leányvállalataikhoz, megváltoztak az előzőekben leírt létszámarányok (Stewart–O’Brien, 2005). A helyi leányvállalatokat fokozatosan a versenyelőny létrehozása fontos forrásának, stratégiai jelentőségűnek kezdték tekinteni – például a helyi beágyazottság (Andersson, Forsgren & Holm, 2002), új tudáslétrehozási (Birkinshaw, 1997) vagy alkalmazási képessége (Phene & Almeida, 2008) miatt.

Mielőtt az 1. fejezetben részletesen tárgyalnánk a nemzetköziesedés és a globalizáció témakörét, itt a bevezető részeként, a téma- és módszerválasztás szempontjából térünk ki a kérdésre. Ma nincs olyan menedzsment szakkönyv és publikáció, amelyben nyíltan vagy burkoltan fel ne bukkanna a globalizáció kérdésköre (Clark–Knowles, 2003). A problémakör sokféle formában tárgyalható. Így tekinthetjük a nemzetköziesedés sajátos lépcsőfokának, beszélhetünk egy sajátos új minőségről, amely minden tekintetben átalakíthatja a vállalati tevékenységet. Egy biztos: a globalizáció, amit lehet szeretni vagy szidni, lehet az amerikai kapitalizmus gyarmatosító törekvéseit látni benne, kisebb-nagyobb buktatók ellenére töretlenül halad előre. A globalizációban ma már nemcsak a fejlett Nyugat, ahogy korábban jeleztük, hanem az egész üzleti világ érintett.

A hosszú nemzetközivé válás folyamata számos iparág (pl. telekommunikáció, elektronikus könyvkiadás stb.) esetében ma már a múlté. A globálisnak született cégek (globally born) úgy is kiléphetnek a külföldi piacokra, hogy nem volt jelentős hazai értékesítésük és nem mentek végig az előbb már említett lassú piacépítés folyamatán. Az ilyen cégek a rendelkezésre álló erőforrásokat és értékesítésüket úgy próbálják szervezni, hogy több országra kiterjesztett tevékenységükkel azonnal versenyelőnyre tegyenek szert. Ezeknek a cégeknek a hazai piac nem annyira fontos, számukra az egész világ egy piac.

A leginnovatívabb vállalatok között találunk ún. globally born (pl. Amazon.com), kereső szervereket (pl. Google), informatikai (pl. Apple), valamint biotechnológia (pl. Montanso) cégeket egyaránt.

1. táblázat: A Forbes leginnovatívabb vállalatainak listája 2011-ben

Sorrend

Vállalatok

Ötéves átlagos értékesítési növekedés (%)

Ötéves nettó árbevétel növekedés (%)

Vállalat értéke

(milliárd USD)

Innovációs prémium

1.

Salesforce.com

39,5

78,7

20,7

75,4

2.

Amazon.com

32,0

37,6

92,7

58,9

3.

Intuitive Surgical

43,4

36,4

13,4

57,6

4.

Tencent Holdings

69,0

75,4

46,5

52,3

5.

Apple

35,1

60,7

303,4

48,2

6.

Hindustan Unilever

10,0

4,0

15,5

47,7

7.

Google

35,0

37,4

138,1

44,9

 8.

Natura Cosmeticos

17,0

13,5

10,2

44,5

 9.

Bharat Heavy Electricals

27,2

25,0

19,5

43,6

10.

Monsanto

13,4

44,7

41,3

42,6

The World’s most Innovative Companies (2011) http://www.forbes.com/special-features/innovative-companies.html

Számos szerző (Foreman–Pech, 1998; Husted, 2003; Simai, 2008) a globalizáció előzményeit a felfedezések és a gyarmatosítás korához kapcsolja. Cavusgil és szerzőtársai (2008) úgy vélik, hogy a 19. század elejétől napjainkig a globalizációnak a következő négy fázisát lehet megkülönböztetni:

– Az első fázis 1830-ban kezdődött és 1880-ig tartott. Ebben az időszakban általánossá vált a világrészek közötti áruszállítás. Ekkor jöttek létre az első nagy iparvállalatok és kereskedelmi cégek. A távíró és a telefon feltalálása nagyban megnövelte az anyaországok és más országok közötti információáramlást.

– A globalizáció második fázisa szorosan kapcsolódott a villamosság és az acélgyártás jelentős térnyerésével. Ekkor alapították az akkoriban működő nagyvállalatok (BASF, British Petroleum, Nestlé, Shell és Siemens) az első külföldi leányvállalataikat. A globalizációnak ez a szakasza az 1929–33-as nagy világválsággal zárult le.

– A globalizáció harmadik szakasza a II. világháború befejeződésével kezdődött el. E korszaknak főszereplője az Egyesült Államok volt, amely nagyobb megrázkódtatások nélkül és gazdaságának megerősödésével élte át a második világégést. Igen fontos lépés volt a globalizáció szempontjából az GATT (General Agreement on Tariffs and Trade = Általános Vámtarifa- és Kereskedelmi Egyezmény) létrehozása 1947-ben. Az amerikai multinacionális cégek (pl. IBM, Boeing, McDonald’s, Gillette, Kodak Coca-Cola, Chrysler, Kellogg, Carterpillar, McKinsey stb.) mellett megjelentek a főleg korábbi gyarmataik felé terjeszkedő európai multik (Philips, Unilever, Royal Dutch-Shell, Bristish Petroleum, Bayer stb.). A japán gazdaság helyreállítását követően egyre több ottani cég (pl. Sony, Mittsubishi, Toyota, Nissan stb.) indult el tengerentúli piacok felé. Az 1970-es évek végére a japán cégek nemzetközi jelenléte kezdte megkérdőjelezni az amerikai vállalatok világpiaci hegemóniáját.

– A globalizáció újabb fázisa az 1980-as évek elején kezdődött el és tartott a 2008-ban kirobbant nemzetközi pénzügyi és gazdasági világválságig. Erre az időszakra esik a telekommunikációs technológiák nemzetközi hálózatba szerveződése viharos fejlődésének kezdete. Az évtized végére megszűnt a hidegháború egyik okát kiváltó szocialista világrendszer. Alig telt el egy évtized, és hamarosan az új évezred elején felrémlett – a 2001. szeptember 11-én bekövetkezett terrorista támadás miatt – egy újabb, még veszélyesebb konfliktus, a kultúrák közötti háború (pl. iszlám és keresztény világ) veszélye. Időközben a nemzetközi cégek nagyságrendekkel megnövelték külföldi leányvállalataik számát. A Coca-Cola és a McDonald’s szinte a világ minden országában jelen van napjainkban. Újfajta egyesülések és összeolvadások zajlottak le. A német Daimler Benz cég 1998-ban egyesült a korábbi évtizedek egyik legsikeresebb amerikai autógyártójával a Chryslerrel. Megjelentek a fejlődő, illetve az átmeneti országok „multijai”. Az IBM eladta 2005-ben a PC üzletágát a kínai Lenovo cégnek. Az indiai Tata Holding megvette 2007-ben az angol Jaguár és Land Rover autómárkákat. Az olajbevételekből megerősödött orosz olajmágnások vissza akarják vásárolni a világ egyik legnagyobb olajipari cégében, a British Petroleum az Orosz Föderációban létrehozott vegyes vállalatban meglévő részesedésüket. Erre az időszakra esik, hogy egy kelet-európai cég, a magyar MOL 2000-ben elsőként felvásárolt egy nagyobb régióbeli céget, a szlovák Slovnaft olajipari nemzeti vállalatot.

– A 2008-ban kirobbant pénzügyi és gazdasági válság sok tekintetben hatott a globalizációra. Megtorpant a nyugatról kelet felé/északról délre rohanó globalizáció puskaporos vonata. Csökkent az FDI korábbi globális volumene és gyakorlat kritikáján korábban érinthetetlennek vélt menedzsment paradigmák véreztek el. A válságnak még nincs vége. Az biztos, hogy minden területen jelentős viták folynak a globalizáció további sorsáról.

Más szerzők (Peng, 2009; Shenkar–Luo, 2008) a mai globalizáció kezdetét a II. világháború végétől eredeztetik. A második világháborút követő évtizedek egyik kiemelkedően fontos jellemzője volt a különböző üzleti tevékenységek növekvő nemzetköziesedése. A folyamat két kulcselemeként a globalizáció és a nemzetközi, vagy más szóval multinacionális cégek térnyerése emelhető ki. A globalizációval megszűnt a gazdasági életfolyamatok elkülönülése (Farkas, 2002; Perlitz, 2004).

A gazdasági globalizáció szót kétféle értelemben is lehet használni (Bremond–Geledan, 2005):

– Egyrészt azt jelenti, hogy a világgazdaság vagy az abban működő vállalatok vagy intézmények egyre szervesebb egységet alkotnak, és az egész glóbuszra kiterjesztik a tevékenységüket. Ebben a folyamatban Szentes és szerzőtársai (2005: 63) szerint egyidejűleg van jelen „a horizontális kitágulás és a vertikális elmélyülés”.

– Másrészt értik alatta azt a folyamatot, amely keretében lejátszódnak az előzőekben leírtak. Gács (2007a: 878) szerint ebben a folyamatban „egyének és vállalkozások vesznek részt önkéntes alapon azért, hogy gazdasági tranzakciót folytassanak más országok lakosaival és cégeivel”. A jelzett folyamat eredményeképpen a „külföldi szállítók fokozott mértékben hatolnak be a nemzeti piacokra”.

Jogos a kérdés, hogy az emberi erőforrás menedzsment – rövidítve HRM – területén milyen konvergens és divergens tendenciák érvényesülnek a vállalatok nemzetköziesedése és globalizálódása hatására.

Az is biztos, hogy ha egy teljesen hazai piacon tevékenykedő vállalat – legyen az nagy vagy kis- és közepes vállalat (KKV) – kilép a nemzetközi porondra, akkor a hazaitól jelentősen eltérő intézményi, kulturális környezet miatt „számos olyan HRM kérdéssel kell foglalkoznia sikeres működésének biztosítása végett, amivel az otthoni környezetben nem kellett” (Dowling–Welch, 2004: 8).

Simai Mihály az 1986. január 16-án tartott akadémiai székfoglaló beszédében rámutatott az emberi tényezőnek a különböző országok növekedésében játszott szerepére. Ezzel összefüggésben vizsgálta a világ népességének növekvő ütemét és annak hatását az adott ország gazdasági fejlődésére. Noha Simai (1986: 40) nem az emberi erőforrás menedzsment mikroterületén kutatott, mégis fölöttébb előrelátóan rámutatott a Széchenyi István által oly hőn hangoztatott „kiművelt emberfők” (Csath, 2011) szerepére és kiemelt fontosságára. Hasonlóan fogalmaznak Szentes és szerzőtársai (2005: 23), akik úgy vélik, hogy a nemzetek fejlődése szempontjából nem elhanyagolható a globalizáció hatása a „humán tőkére”, „vagyis az emberi képességek fejlesztésére fordított beruházásokra”.

Az emberi erőforrások fontosságát nemcsak a világgazdaságtan kutatói, hanem természettudósok is hangsúlyozzák. Az ismert pakisztáni kémikus, Atta Ur Rahman szerint a fejlődés alapja a tanult lakosság (Sárkány, 1999). Hogy ezt a kijelentést a délkelet-ázsiai országok mennyire komolyan vették, az meglátszik például abban, hogy ma már az indiaiak nyomasztó fölényben vannak az informatikai, a matematikai és a mérnöki szakterületeken egyaránt.

Az elmúlt évek alatt elfogadottá vált, hogy a vállalatok sikerességében, illetve a hazai és nemzetközi versenyképesség megőrzésében és fejlesztésében a hagyományos termelési tényezők mellett egyre fontosabb szerepet játszik az emberi erőforrások menedzselése (HRM) (Ulrich–Lake, 1991; Dreher–Dougherty, 2002; Kaplan–Norton, 2002; Bokor et al., 2009; Ulrich et al., 2009 és Karoliny et al., 2003 és 2010).

A világ legismertebb vállalatvezetői felismerték az emberi erőforrások fontosságát. Jim Collins (2001) amerikai menedzsment szerző szerint „az igazi nagy vezetők rég rájöttek arra, hogy a vállalatuk növekedésének kulcseleme a megfelelő vezetők megtalálása és azok megtartása. Jack Welch (2001), a General Electric (GE) közel egy évtizede visszavonult vezetője munkaidejének közel kétharmadát a GE vezető-utánpótlásának a biztosítása töltötte ki.” (Menkes, 2005: 57).

A magyar kutatók már a külföldi részesedésű vállalatok megjelenésének „pionír korszakában” felfigyeltek arra, hogy a „hazai tulajdonú vállalatok működésétől legjobban az tér el, ahogy a vegyesvállalatok az emberi tényezőt kezelik” (Kulcsár–Bagó, 1991: 196). A hazai versenyképességi kutatásokban is megjelent a tény, hogy a magyarországi vállalatok első számú vezetői saját hatáskörbe vonták a szervezetfejlesztés és a marketing mellett az emberi erőforrás gazdálkodási funkciót vagy döntéseket (Czakó et al., 1999).

Miért fontos, miért szükséges kihangsúlyozni az emberi erőforrás menedzselés nemzetköziesedésből fakadó sajátosságait? Az egyik legfontosabb különbségképző ismérv az, hogy nem egy, hanem több ország munkavállalóira vonatkozóan kell HRM kérdéseket megoldani (Dowling et al., 2008). Ez a feladat önmagában azonban csak mennyiségi kérdés. Nem a munkavállalók számának megsokszorozódása teszi a hazai HRM-től eltérővé a nemzetközi emberi erőforrás menedzselést (International Human Resource Management = IHRM). Az igazi különbséget az eltérő kultúrából, jogi környezetből és a nagyobb földrajzi távolságból adódó számtalan újszerű értelmezés, alkalmazkodás és adaptálódás jelenti. Ezzel kapcsolatban fontos hangsúlyozni, hogy nemcsak az egyéni alkalmazkodási szükségről van szó, hanem a szervezetnek és a vezetésnek is alkalmazkodnia kell bizonyos mértékben a sokszínűség tényéhez. Itt a konvergencia és a divergencia dialektikája – ráadásul több szinten: vállalati és globális struktúrák szintjén, egyének: vezetők és beosztottak szintjén – érvényesül.

A kelet-európai országok mint átmeneti országok (transitional countries) – beleértve hazánkat – sajátos terepet biztosítottak a nemzetközi vállalatok számára. Antal szerint (2004: 96) – „a rendszerváltás után néhány esztendőn át minden posztszocialista országban a szétesés volt a jellemző. A GDP zsugorodása az egyes országok esetében különböző időpontokban megállt, és mérséklődött az infláció. Ez a helyzet felértékelte az itteni piacokat, amelyek feltehetően lassú konvergenciával, ha nem is túl gyorsan, de 20–30 év távlatában valamelyest közelebb kerülhetnek a nyugati országokéihoz.” Ezek az országok a nemzetközi tőke kedvelt befektetési területének számítottak a 2008-as válság előtt. Azonban a globális krízis Lengyelország kivételével nagyon visszavetette ezeket az országokat (Csaba, 2009).

A feltörekvő országok (emerging countries) egy sajátos kategóriája Kína. Ez az ország sokáig – egy-egy rövidebb időszakot leszámítva – nagyon el volt zárva a világtól. Napjainkban viszont, véleményünk szerint, lassan nem az „amerikai imperializmus” által vezérelt globalizációról kezdünk majd beszélni. Egyes iparágakban (pl. korábban textiliparban, napjainkban pedig mobilfóniában) a kínai dömping a korábbi „globalizációs képzeletünket” jelentősen meghaladó befolyásra tett szert. Ezzel az új globalizációs kihívással még csak ismerkedünk, de lehet, hogy hamarosan vissza fogjuk sírni a „hamburger”, a „Cola” vagy a „hollywoodi kultúrsokk” gyakran bírált korszakát.

A 2008-as válság hatására a fejlődő világ (Kína, India, Oroszország stb.) cégei közül azok lesznek kedvező helyzetben, amelyek rendelkeznek számos ún. fejőstehén (cash cow) jellegű termékkel és szolgáltatással, és amelyek pénzügyi mérlege stabil és viszonylag olcsó a finanszírozásuk. Egyes vélemények szerint az indiai Tata cég előnye ott mutatkozik meg, hogy nyugati versenytársai jelentős cégrekonstrukcióra kényszerülnek, vagy bizonyos területeken meg is szüntetik üzleti jelenlétüket. Ez a cég a költségelőnye miatt valószínűleg meg tudja őrizni a korábban megszerzett pozícióit, és benyomulhat a versenytársai által feladott területekre (Courtney, 2001 és Bryan, 2008).

Kutatásaink azon mikroszintű – Simai (2008) szóhasználatával élve – kezdeményezések sorába tartozik, amelyben ötvözni próbáljuk angolszász, francia, magyar és német szerzőknek (Perlmutter, 1969; Phatak, 1983, 1989; Adler, 1986, 1997; Brewster, 1991, 2004; Scherm–Süss, 1999, 2003; Herzing–Ruyssevelott, 1995; Simai és Gál, 2000; Evans et al, 2002; Cerdin, 2002; Dowling et al, 1990, 2004 és 2008; Briscoe–Schuler, 2004; Perkins–Shortland, 2005; Vance–Paik, 2006; Schuler–Torique, 2007; Brewster et al., 2007; Szentes, 2008; Achouri, 2011; Bartlett–Beamish, 2011 és Brewster–Mayrhofer, 2012) a nemzetközi menedzsment stratégiai és szervezeti kérdései kapcsán megfogalmazott véleményét a nemzetköziesedés klasszikus, továbbá a modern HRM kérdéseivel.

Kutatásaink során szem előtt tartottunk, hogy hozzájáruljunk ahhoz a nemzetközileg is egyre nagyobb mértékben hangoztatott törekvéshez (Brewster, 2004; Brewster et al, 2004 és 2007), hogy kialakuljon egy egységes, integrált HRM, amelyben a különböző eredetű/kultúrájú (amerikai, ázsiai, európai, kelet-európai), hazai és nemzetközi tulajdonformához és szervezeti mérethez kötődő HRM-ek megfelelő harmonikus egységet alkothatnak.

A könyvünkben többféle ok- és magyarázatkeresési módszert alkalmazunk. Így többek között megtalálhatók a következők:

– Egy-egy konkrét eset elemzéséhez kapcsolódó vizsgálódások.

– Európai és nem európai országok szervezeteinek adatait tartalmazó HRM adatbázisok (Cranet) deduktív elemzései.

– Saját empirikus felméréseink. Így többek között:

• 2004-ben 42 nemzetközi leányvállalatnál általunk elvégzett interjúkra alapozott kutatómunkám deduktív elemzései.

• A kezdeményezésünkre létrejött és működő CEEIRT (Central and Eastern European International Research Team) kutató team keretében 2008–2009-ben 279 helyi leányvállalat részvételével (Észtország, Horvátország, Lengyelország, Magyarország, Románia, Szerbia és Szlovákia) lebonyolított kutatómunka bemutatása.

• Az irányításunkkal négy kelet-európai országban 566 helyi és külföldi tulajdonú leányvállalat részvételével lebonyolított vizsgálat.

• A 2011–2012-es időszakban 302 hazai és külföldi tulajdonú cég és szervezet esetében elvégzett cafetériaelemzés.

• A 2012-ben elvégzett fluktuációs kutatás, amelyben 190 magyar és külföldi tulajdonú leányvállalat adatait dolgoztuk fel.

Gyakran alkalmazzuk a kvalitatív (minőségi, nem számszerű) és kvantitatív (számszerű) elemzéseket. Kvalitatív vizsgálataink arra irányultak, hogy bemutassuk a HRM nemzetköziesedésének általános tendenciáit. Általános modellrendszer keretei között elemeztük a HRM nemzetköziesedésének hatásait annak tipikus funkcióira (pl. személyzetbiztosítás, teljesítményértékelés, személyzetfejlesztés, javadalmazás, továbblépés-leépítés, szakszervezeti viszonyok).

Kvantitatív vizsgálataink legalapvetőbb hipotézise volt, hogy több mint 22 évvel a rendszerváltás után a magyar gazdaság nyitottsága és erős internacionalizálódása folytán a hazai vállalatok (pl. külföldi leányvállalatok és piacosodott helyi nagycégek) HRM gyakorlata a várakozásokhoz képest konvergál a fejlett országokban működő hasonló szervezetek ilyen tevékenységeivel. Ezt az általános hipotézist több különböző vizsgálattal próbáltuk igazolni. Így többek között ide sorolhatók a már említett európai és nem európai országok adatait tartalmazó Cranet HRM adatbázisoknak (2004 és 2008–2009) elemzése, vagy a 42 nemzetközi leányvállalatnál elvégzett interjúink.

Divergenciát/különbséget feltételeztünk a hazai tulajdonú kis- és középvállalatok (KKV-k), valamint a magyarországi közszolgálati szervezetek és a nemzetköziesedett vállalatok HR gyakorlata között. Ezt a kutatási kérdést 566 bolgár, magyar, román és szlovák vállalat, valamint 302 hazai és külföldi tulajdonú szervezet adatainak elemzésével bizonyítjuk.

Alapvetően a vállalkozások szemszögéből tekintjük át az emberi erőforrás menedzsmentben a nemzetköziesedés és a globalizáció hatásait. Ahogy már korábban említettem, nem feledkezhetünk el arról sem, hogy számos olyan nemzetközi szervezet – kormányzati és nem kormányzati, civil és társadalmi testület (pl. az ENSZ, az EU, a Katolikus Egyház, a külképviseletek, a Vöröskereszt, a WHO) – létezik, amelyeknél a HRM tervezése, a személyzetbiztosítás vagy éppen a külföldi kiküldöttek bérezésének kérdései nem sokban térnek el a nemzetközi vállalatokkal kapcsolatosan tapasztaltaktól (Briscoe–Schuler, 2004).

Illeszkedve a jelzett célhoz, a hat fejezetből álló könyvben az alábbi kérdések megválaszolását tartjuk szem előtt:

Eltekintve a stilisztikai és a szemantikai különbségektől, mit takar a nemzetköziesedés, a globalizáció fogalma? Hogyan változtak ezek a fogalmak az elmúlt évek során? Milyen konvergens és divergens tendenciák fakadnak a jelzett evolúcióból? Erre a kérdésre próbálunk választ adni a könyv 1. fejezetében.

Merre fejlődik az emberi erőforrás menedzsment (HRM) gyakorlata? Milyen sajátosságot mutat ez a fejlődés a legnagyobb menedzsment kultúrák/régiók (USA, Japán és más ázsiai országok, Kelet-Európa és Magyarország) esetében? Milyen jövő bontakozik ki e területen? Ezt a kérdéskört járjuk körbe több-kevesebb részletességgel a könyv 2. fejezetében.

Honnan ered a mai nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (IHRM) elmélete és gyakorlata, amely keletkezése és fejlődése nagymértékben a vállalatok nemzetköziesedésének és globalizációjának a következménye? Mit mutatnak a nemzetközi és hazai trendek ezen a területen? Erről a problémakörről írunk a munka 3. fejezetében.

A teljesség igénye nélkül a könyv 4. fejezetében ismertetjük az IHRM fontosabb funkcióival (kiválasztás, személyzetfejlesztés, teljesítménymenedzsment, ösztönzés és juttatások, dolgozói kapcsolatok) kapcsolatos jellemzőket.

Milyen jellegzetes tendenciák figyelhetők meg a Magyarországon és a régióban működő külföldi tulajdonú leányvállalatok HRM gyakorlatában a nemzetköziesedés szempontjából? Ezt a kérdéskört több különböző empirikus felmérés bemutatásával és elemzésével járjuk körbe a könyv 5. fejezetében.

A könyv 6. fejezetében főleg a régióban működő leányvállalatok gyakorlatát ismertetjük, továbbá két hazai eredetű nemzetközi vállalat (OTP és MOL) esetét mutatjuk be.

A könyv végén található irodalomjegyzék 1436 tételt tartalmaz.

A könyv elkészülését sokan segítették. Először is köszönettel tartozunk volt tanszékvezetőmnek, Farkas Ferencnek, és kolléganőimnek, Karoliny Mártonné Dr.-nak és Dr. Dobrai Katalinnak, akikkel közösen elvégzett kutató- és publikációs munkáink nagyban hozzájárultak jelen munka elkészítéséhez.

Nagyon sok hasznos információt és közös publikációs lehetőséget kaptunk Andrew Gross (Clevelandi Állami Egyetem), Allen Engle, Norbert F. Elbert és Mike Roberson (Eastern Kentucky Állami Egyetem), Chris Brewster (Henley Business School) professzoroktól. Külön köszönettel tartozom Thomas Whippel, Jeff Sussbauer és Bob Scherer (Clevelandi Állami Egyetem), professzoroknak. Sok bátorítást kaptunk kutatómunkánk folytatásához Belyácz Iván és Szűcs Pál (PTE), Makó Csaba (SZGTE), Sikos T. Tamás (SZIE) valamint Csaba László (CEU) egyetemi tanároktól. Külön köszönetet kell mondani Dr. Korinek László (PTE) professzornak, Dr. Komor Levente (SZIE GTK, TTI) intézetigazgatónak, akik számos esetben igen hasznos és megértő segítséget nyújtottak munkánkhoz. Sok hasznos információt és támogatást kaptunk néhai Bódai Páltól (OHE és Személyügyi Hírlevél), Rolek Ferenctől (Budapest Bank), Munkácsy Ferenctől (Munkaügyi Szemle) és néhai Gajdos Jenőtől (Humánpolitikai Szemle). Külön köszönöm Szabados Erzsébet, Eric Szegedi (Mercer), Bábosik Mária (HayGroup), Jakab Krisztina és Gajdos Balázs gondos és segítő munkáját. Külön köszönetet kell mondanunk több sokat próbált kollégámnak, Kertész Ferencnek, Kolbe Tamásnak és Blahó Miklósnak a hosszú idejű együttműködésünk alatt nyújtott hasznos segítségükért és támogatásukért. Továbbá Szabó Katalin és Óhegyi Katalin doktoranduszoknak, akik nagyon sok terhet vettek le a vállunkról. Nem feledkezhetünk meg kutatási projektekben velünk együtt dolgozó Fodor Péterről (PTE, KTK), Dr. Kiss Tiborról (PTE KTK), Pótó Zsuzsáról (PTE JTK), Kovács Ildikó Éváról (SZIE GTK TTI). Fontos kiemelnem a könyv anyagát átnéző és hasznos tanácsokat adó kollégák nevét: Dr. Fehér János, Dr. Szilágyi Tivadar és Dr. Madarász Imre (SZIE GT TTK).

Külön kell szólnunk a határon túli magyar egyetemeken dolgozó kollégákról. Így többek között köszönettel tartozunk Bukor Józsefnek (SJE dékán), Tóth Józsefnek (SJE rektor), Szlávicz Ágnesnak (Szabadka), Vincze Máriának és Kerekes Kingának (Kolozsvár).

Jelentős bátorítást kaptunk a CompLex Kiadó munkatársaitól és Kézdi Katalin szerkesztőségi kiemelt főmunkatárstól.

Ez a munka nem készülhetett el feleségem, Dr. Erdős Ildikó odaadó segítsége nélkül.

„A modern globális tudat valószínűleg, akkor született, amikor 1969-ben leszállt a Holdra az első ember, és a világűrből, a Holdról lenézett a kék planétánkra. Ekkoriban kezdett az ember eufóriából pánikba esni. A kételkedés és a rossz közérzet végül ebbe az antroplógiai kérdésbe torkollik: mennyi globalizációt bír el az ember?”

(Rüdiger Safranski, 2004)[1]

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.