RUGALMAS ÖSZTÖNZÉS

rugalmas juttatások

Dr. Poór József (ed.)

3. átdolgozott kiadás

Kiadja a

Wolters Kluwer Kft.

Budapest, 2013

1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.

Telefon: (40) 464-565

Fax: +36 (1) 464-5657

e-mail: info@wolterskluwer.hu

www.wolterskluwer.hu

Felelős vezető: a Wolters Kluwer Kft. igazgatója

Kiadásért felelős: Tóth Gábor

A kiadványok szerkesztéséért felelős: Kézdi Katalin

Felelős szerkesztő: Fejes Melinda

Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina

Műszaki szerkesztők: Kerek Imréné, Szász Zoltán

Fedélterv és tördelés: Wolters Kluwer Kft. DTP-csoport

ISBN 978 963 295 342 7

Termékkód: YEB1464

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén, továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a műbővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is.

A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sok szorosítható.

Főszerkesztő:

Dr. Poór József

Szerzők:

Bálint Brigitta, Beke Jenő PhD., Csillag Sára, Dr. Dudás Ferenc, Dr. Farkas Ferenc, Fata László, Gál Tamás, Horváth István, Jarjabka Ákos PhD., Kerekes Kinga PhD., Kiss Csaba, Kolbe Tamás, Komor Levente PhD., Kontra Csapó Györgyi, Dr. László Gyula, Lóránd Balázs PhD., Marjai Boglárka, Óhegyi Katalin, Pajor Mariann, Dr. Poór József, Seben Zoltán PhD., Szilas Roland, Szlávicz Ágnes PhD., Szretykó György PhD., Takács Sándor, Tóth Katalin

Lektorálta:

Dr. Ternovszky Ferenc

Kézirat lezárása:

2013. szeptember 15.

©

Bálint Brigitta, Beke Jenő PhD., Csillag Sára, Dr. Dudás Ferenc, Dr. Farkas Ferenc, Fata László, Gál Tamás, Horváth István, Jarjabka Ákos PhD., Kerekes Kinga PhD., Kiss Csaba, Kolbe Tamás, Komor Levente PhD., Kontra Csapó Györgyi, Dr. László Gyula, Lóránd Balázs PhD., Marjai Boglárka, Óhegyi Katalin, Pajor Mariann, Dr. Poór József, Seben Zoltán PhD., Szilas Roland, Szlávicz Ágnes PhD., Szretykó György PhD., Takács Sándor, Tóth Katalin, Budapest, 2013

©

Wolters Kluwer Kft., Budapest, 2005, 2007, 2013

A Wolters Kluwer Kft. az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tagja.

Előszó

Egy dinamikusan növekedő multinacionális vállalat magyarországi vezetője nemrégiben úgy fogalmazott, hogy „a vezetés: kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció.” A kijelentés a menedzsment-szakirodalomban nem számít újkeletű gondolatnak, azonban a mindennapi munka során számos vezető hajlamos szem elől téveszteni annak fontosságát és gyakorlati alkalmazását.

A jó kommunikációnak elengedhetetlen feltétele a biztos és megfelelő információ birtoklása. Az olvasó olyan könyvet tart a kezében, mely a javadalmazás-menedzsmenttel kapcsolatban ad alapvető, hasznos információkat. Ezen ismeretekre nemcsak a vezetők, hanem a témában jártas szakemberek vagy az érdeklődő laikusok egyaránt bizton alapozhatnak.

A kötet témájával való foglalkozás egyúttal igen időszerű is. Egyre inkább több jel utal arra, hogy a javadalmazás-menedzsmentben paradigmaváltás történik: a gazdasági recesszió ellenére kiemelkedő sikereket elérő vállalatok felismerték, hogy

– az emberi erőforrás foglalkoztatásának ellenértékére nem költségként, hanem befektetésként kell tekinteni;

– azokat a vonalbeli vezetőket kell az ösztönzés újabb fokozatára való kapcsolása során felkészíteni, akik a legközvetlenebb és legnagyobb hatást tudják gyakorolni a vállalat humán tőkéjére;

– a teljesítménytől függő ösztönzés során úgy kell tudni testre szabott juttatásokat nyújtani, hogy azok ne rombolják a vállalat javadalmazási rendszerének alapjait, hanem transzparensek és szervesen illeszkedők legyenek a teljes juttatás-menedzsmentbe.

Egyes vállalatok már megtalálni vélték az új receptet, mások folyamatosan a határokat feszegetik. Ebben a folyamatban a HR-szakemberek szerepe és felelőssége nemcsak fel-, hanem egyúttal át is értékelődik:

(Még mindig) a vevő a király – Részletekig megismerni és megérteni a vállalat alaptevékenységét alakító és működtető személyek munkáját; felismerni támogatásuk lehetséges módját.

Ösztönzés másképpen – Empatikusan megérteni az emberi mozgatórugókat, átfordítani azokat az ösztönzés nyelvére a munka világában.

Proaktivitás magasabb fordulatszámon – Az emberi erőforrás minden területét érintő folyamatok fáradhatatlan alakítása és szüntelen jobbítása annak érdekében, hogy az hozzáadott értéket teremthessen a vállalat tevékenységéhez kapcsolódóan.

A könyv hiánypótló műként nagy segítséget nyújthat az ösztönzéssel kapcsolatos témák megismerésében, alapvető kérdések és összefüggések felismerésében. A kötet nagy segítségünkre lehet nemcsak az elméleti alapokat tisztázó vagy a gyakorlati megközelítésen alapuló, ill. legjobb gyakorlatokat bemutató részeivel, hanem az olvasóra gyakorolt hatásával is, mely arra ösztönöz, hogy folyamatosan kérdezzünk magunktól, nézzük meg, hol tartunk munkánk során az ösztönzés következő fokozatra való kapcsolásában.

dr. Gégöl Gazsó

Munka- és javadalmazáspolitikai szakértő

Mercedes-Benz Manufacturing Hungary Kft.

Bevezetés

„Mindenki keresi a motiváció új operációs rendszerét,

amely felváltja azt a rendszert,

amely az elmúlt évtizedekben meghatározta napjainkat.”

(Daniel Pink, 2010:12)

Közel két évszázada találunk a fejlett világ országai vállalatainál olyan szakembereket, ún. szociális hivatalnokokat, akik a munkások és alkalmazottak munka- és életkörülményeinek javításával foglalkoztak. Fő feladatuk a „munkáltató által biztosított juttatások (pl.: élelem, munkaruha stb.) szétosztása” volt (Karoliny, 2010:30). A jelzett kezdeti lépésektől fogva az elmúlt két évszázad alatt nagyon sokat változott a vállalatok által adott juttatások köre és módja.

Ahogy előzőleg jeleztük, már a klasszikus kapitalizmus idején felismerték a hosszú távra tervező cégvezetők azt, hogy „az egyetlen tartós versenyelőnyt biztosító forrás az ember” (Effron et al, 2004:21). Napjaink válság sújtotta világában egyre inkább elfogadott az a vélemény, hogy „a cégeket az alapján ítélik meg, hogy milyen módon bánnak az alkalmazottaikkal” (Blanchard, 2010:26). Régi üzleti bölcsesség, hogy csak az tud jól bánni vevőivel, akivel jól bánnak. Fontos kijelenteni, hogy ezt a célt akkor lehet igazán elérni, ha „ösztönző környezetet teremtünk a dolgozóinknak, és kellemes, rugalmas szervezeti struktúrát, amely lehetővé teszi, hogy a legjobb formájukat hozzák” (Blanchard, 2008:26). Nem egyszerű dolog viszont ennek a követelménynek megfelelni, különösen a mostani gazdasági világválság idején. Sok szakember hiszi azt, hogy a legegyszerűbb megoldás, ha csökkentjük a juttatási csomagokat 10-15 százalékkal. Pedig ez nem biztos, hogy hosszú távon kifizetődő (Blyth, 2008). A különféle kutatások rávilágítottak arra, hogy a 2008-as válság nyomán jelentősen változtak az emberek motivációi. A válság előtti időszak nyertesei közül sokan hirtelen vesztes pozíciókba kerültek. Elvesztették a lábuk alól a talajt. A válság idején számos cég gondolja úgy, hogy fontos szerepük van az értelmes juttatásoknak (Hewlett, 2011).

A nehéz helyzetben különös hangsúlyt kap annak bemutatása, hogy a fizetések mellett milyen értéket képvisel a juttatási csomag. A munkavállalók gyakran alábecsülik a kapott juttatások értékét. Ezen változtatni kell, és jóval nagyobb hangsúlyt kell helyezni a juttatások hatékonyságának kimutatására (Charan, 2009).

Egyes vállalatok a hagyományos juttatások (pl.: nyugdíj, életbiztosítás stb.) mellett bizonyos munkaidő-mennyiséget biztosítanak munkavállalóiknak innovatív ötletek kitalálására (pl.: Google modell a következő szemelvényben) vagy CSR (Corporate Social Responsability = Társadalmi Felelősségvállalás) jellegű tevékenységek (pl. jótékonykodás) végzésére.

Szemelvény: Google, a munkások paradicsoma

„Ingyenes étkezés, masszázs, uszoda, sportpályák, az irodák között gingeren (házi személyszállító eszköz) közlekedő munkatársak”, ami a Google juttatási modelljében tipikusnak nevezhető. Lehet, hogy az ilyen eszközök azok, amelyek a fanatikus, nem hagyományos időben dolgozó Google munkatársakat a hosszú munkaórák után helyrehozzák.

Forrás: Girard, B. (2010): A menedzsment forradalma: A Google modell. Typotex, Budapest. p. 83.

A Nobel-díjas Thomas L. Friedman (2008:17) úgy véli, hogy a jövőnket továbbra is a globalizáció legújabb trendjei fogják meghatározni. Véleménye szerint „a harmadik globalizáció nem hasonlít az első és a második globalizációra. Ezt nem európaiak és amerikaiak irányítják”. A szerző szerint a világ „zsugorosodása és laposodása” miatt a globalizációs folyamatot irányítók csapata „egyre sokszínűbb, és egyre több közöttük a nem nyugati fehér ember”. A korábban már említett Friedman (2008:203) azt írja, hogy a „világban ható kiegyenlítő erők nemcsak úgy hatnak, hogy a kisemberek nagyokat cselekedhetnek, hanem a nagyok is kicsiként léphetnek fel, azaz egyre több feladatot tudnak egyedül, mások segítsége nélkül elvégezni”. A leírt változások hozzájárulnak ahhoz, hogy a „vertikális utasítás-ellenőrzés világából a horizontálisabb kapcsolat-együttműködés alapú, lapos világ felé mozdulnak el” (Friedman, 2008:203). Watson (2008:311) is egyetért azzal, hogy ez a trend jelentősen átalakítja a munka világát: „gyengül az alkalmazottak kötődése a cégükhöz, a cégek iránt el nem kötelezett dolgozók keresik majd a mindenkori legjobb lehetőségeket a munkaerőpiacon”. Viszont arra is felhívja a figyelmet, hogy a globalizációval szemben sokan ellenszenvet éreznek, nem szeretik a homogenizálást (Csath, 2013), emiatt sok esetben előretörhet a protekcionizmus és a lokalizáció. Ebben a fejlődési modellben a hagyományos, mindenkire érvényes juttatások igazán nem motiválnak, a személyre szabott és az érintettek által összeállított megoldások válnak egyre inkább fontossá (Effron, 2004).

A 90-es évek közepén kialakult magyar cafeteria- (rugalmas juttatási) modell jelentős mértékben támaszkodott az előzőleg leírt globalizációs hullám keretében Magyarországra eljutott nyugati – főleg amerikai és francia – tapasztalatokra. Az e területen bevezetett hazai szabályozás közel másfél évtizeden keresztül mind a munkáltatók, mind a munkavállalók szempontjából nagyon kedvező volt. Ennek is köszönhető, hogy a magyarországi külföldi tulajdonú cégek, a magyar tulajdonú nagyvállalatok (pl. MÁV) túlnyomó részénél, valamint a közigazgatás és a közszolgálat teljes területén bevezették a választáson (teljes vagy részleges) alapuló rugalmas juttatási rendszert. E módszer esetében is érvényes, hogy a KKV-knál már nem volt ilyen népszerű ez a menedzsmenttechnika (László–Poór, 2010). Tapasztalataink szerint az évezred első évtizedének végére a cafeteria hazai elterjedtsége vetekedett az amerikai cégek esetében tapasztaltakkal (Grawert, 1996). Jóval nagyobb népszerűségnek örvendett ez a rendszer hazánkban, mint a Magyarországon legnagyobb közvetlen külföldi tőkebefektetéssel (FDI = Foreign Direct Invesment) rendelkező Németországban (Jung, 2008).

Úgy véljük, hogy ma hazánkban igen sok tekintetben igény van ún. mentális forradalomra vállalataink és egész gazdaságunk menedzselése tekintetében. Nem bújhatunk el a globalizációs világválság okozta sokk magyarázata mögé. Bátran és okosan, nem szeleburdi módon, szembe kell nézni ezzel az új kihívással. A nyugati imperializmusnak lassan leáldozóban van a napja. Új népek, főleg keletiek veszik át a globalizáció kormányrúdját. Ebből fakadólag sokféle forrásból (keleti és nyugati) kell a sikeres vezetőknek és szakembereknek tanulniuk. A hazai vállalatok külföldi befektetéseinek összege közel egynegyede a Magyarországon befektetett külföldi tőkének. A hazai cégek egy nemrégen megjelent felmérés (Hungarian, 2011) szerint közel 20 milliárd dollár értékű külföldi beruházással rendelkeznek, és kb. 40 000 főt foglalkoztatnak ezeknél az egységeiknél. A legtöbb befektetésüket ezek a cégek a környező országokban hajtották végre. Többek között ezért különösen fontos napjaink régiós versenyében, hogy tanulmányozzuk a környezetünkben élő más népek vállalatainak és intézményeinek sikereit és jó üzleti gyakorlatát. Nincs ez másképpen a könyvünk témájául szolgáló juttatások esetében sem.

2010 óta nagyban megváltozott a juttatások, és különös tekintettel a rugalmas juttatások (cafeteria) szabályozási környezete. Emelkedtek a juttatásokat terhelő adók, és a külföldi szolgáltatók helyébe az e területen keletkező nyereség itthon tartását szolgáló, a magyar állam tulajdonában lévő szervezetek léptek.

A könyvünk első kiadása 2005-ben, míg a második 2007-ben jelent meg. Azóta bizony sok víz folyt le a Dunán. Akkor még szárnyalt a világgazdaság. Az akkori könyv bevezetőjében felhívtuk arra a figyelmet, hogy a „legjobb és a legmagasabbra értékelt juttatás megszokottá válik, és elvesztheti pozitív hatását” (Poór, 2005). Az elmúlt évek változásai arra ösztönöztek bennünket, hogy átdolgozzuk könyvünk korábbi anyagát.

A könyvünk három nagyobb részre tagolódik, amelyben 20 fejezet található:

1. A Rugalmasság az ösztönzésmenedzsmentben részhez tartozó 1–6. fejezetekben áttekintjük a rugalmasság, a juttatások, a cafeteria fogalmát és elemeit. E könyv célja, hogy megismertesse az olvasókkal a rugalmas ösztönzés témakörének minden ma tudható és alkalmazható tételét, szabály- és keretrendszerét, valamint bepillantást engedjen az aktuális vállalati ösztönzési gyakorlatokba, azok hangsúlyos elemeibe. Elemezzük a rugalmas juttatások stratégiai kérdéseit. Kitérünk a munkahelyi motiváció és az elégedettségi vizsgálatokra. Végül bemutatjuk a cafeteria-rendszerek kialakításával és működtetésével összefüggő kérdéseket.

2. A Hazai és külföldi trendek és tendenciák részhez kapcsolódó 7–11. fejezetekben többek között a következőket tárgyaljuk: áttekintjük a legfontosabb nyugati és környező országokbeli (Horvátország, Románia, Szerbia és Szlovákia) tapasztalatokat. Ismertetjük egy 2013-ban lefolytatott országos felmérés legfontosabb következtetéseit. Részletesen tárgyaljuk a cafeteria-szabályozás elmúlt közel 20 évének a legfontosabb jellemzőit. Végül a múlt tapasztalatainak és a jelen megfigyelhető jelenségeinek tükrében elmondjuk a saját jövőre vonatkozó előrejelzéseinket.

3. Az Esettanulmányok részben 9 példán keresztül mutatjuk be a cafeteria alkalmazásának vállalati és közszolgálati jellemzőit. Minden elmélet és minden stratégia annyit ér, amennyi abból operatív szinten megvalósul. Régi mondás, nagy igazság. Az esettanulmányok feldolgozása és bemutatása is azért kap fontos szerepet, mert olyan jó példákat ismertetünk, amelyek nemcsak azonnal tanulhatóak, de akár részben vagy egészben másolhatóak, alkalmazhatóak egy adott vállalati környezetben. A kiválasztás egyértelmű és objektív módon történt. Többek között azt a két vállalatot is be kívánjuk mutatni, amely az elmúlt években elnyerte e területen a legjobbaknak járó díjat, azaz az év Cafetéria rendszere díjat, nagyvállalati kategóriában. A szakmai szempontoknak tehát tökéletesen megfelelnek, ráadásul a vállalatok dolgozói is elégedettek a juttatási rendszerrel, ugyanis ez is egy meghatározó tényezője a díj odaítélésének. A két vállalat az Egis Nyrt. (az év Cafetéria rendszere díj 2010. és 2011.) és a Magyar Telekom Nyrt. (az év Cafetéria rendszere díj 2012).

A könyvet lezáró irodalomjegyzék 278 tételt tartalmaz. A 25 tagú szerzői kollektívában megfelelő arányban találhatók vállalati, szolgáltatói és kutató szakemberek.

Külön köszönettel tartozunk a Wolters Kluwer Kft. szerkesztőségi kiemelt főmunkatársának, Kézdi Katalinnak, aki bátran felvállalta könyvünk harmadik kiadásának megjelentetését. Nagy köszönettel tartozunk Fejes Melindának, az új tartalom szerkesztőjének, aki nagy türelemmel szervezte és irányította a megújult könyv kiadását.

Budapest–Gödöllő, 2013. szeptember.

Dr. Poór József

főszerkesztő

I. rész

„A tettre kész ember szerint nem igaz,

hogy minden rendben, vagy semmi sem működik,

ő úgy véli, hogy a világ nagy lehetőségeket,

illetve nagy veszélyeket tartogat.”

(John Kotter, 2009:23)

Rugalmasság az ösztönzésmenedzsmentben

Az I. részben tárgyalt fejezetek:

1. A rugalmasság fogalma és aspektusai

2. Ösztönzés – rugalmas ösztönzés

3. Juttatások – rugalmas juttatások

4. A rugalmas juttatások stratégiai kérdései

5. Munkahelyi motiváció – elégedettségvizsgálatok

6. Cafeteria rendszerek kialakítása működtetése

„Lapozz bele!” módban ezek az oldalak nem érhetőek el.

Kérjük, vásárolja meg a teljes elektronikus könyvet weboldalunkon.

This page is not available in preview mode.

Should you wish to access the complete text, please purchase the full version of this e-book at our webpage.