Török László

A vezetés öröm-e?

Vezetésen innen és túl

Noran Libro

Tartalom

Bevezetés

Küllői Péter

Heidrich Balázs

Batta András

Krizsó Szilvia

Kujáni Péter

Kulcsár Krisztián

Bálint András

Nemes László Norbert

Kalmár Péter

Pulai Miklós

Pálvölgyi Mátyás

Láng Péter

Összefoglalás

1. A szülők

2. Az otthon

3. A tanulás

4. LLL, azaz élethosszig tartó tanulás

5. A csapat

6. A példakép

7. A szerencse

8. Az öröm

9. A vízió

10. Itthon vagyunk

11. A fordulat

12. A felelősség

Szerepcsere  Krizsó Szilvia beszélgetése Török Lászlóval

A beszélgetőtársak rövid bemutatása

Impresszum

Hálás köszönetet mondok beszélgetőtársaimnak megtisztelő együttműködésükért

Köszönet egykori vezetőimnek és munkatársaimnak, valamint barátaimnak, különösen Pápai Bélának

Szeretettel családomnak

Bevezetés

A vezetést sokkal többen érzik, mint értik, sokkal többen értik, mint tanítják, és sokkal többen tanulják, mint kutatják. Összességében inkább tapasztalják és csinálják. Sőt, a többség így tett már tegnap is, és ez bizonyára holnap sem lesz másképp.

A megszállottak meg írnak róla rendületlenül. Tudományosat és gyakorlatiast, szárazat és szellemeset, sűrűn olvasottat és polcon porosodót, magyart és főleg idegen nyelvűt. Megörökítenek sok jó példát, többségében a tengerentúlról.

Egy stratégiáról szóló kötet bevezetőjében olvastam, hogy a szerzők szerint a szóban forgó kategória túlontúl bonyolult, ezért „ahhoz, hogy mindent el tudjunk mesélni, szó szerint mesélnünk kell”.{1} Ez tulajdonképpen nem is baj, ha nem csapunk át a népmesék világába, és nem emelkedünk el az életszerűség talajától. Én ezt az utat kíséreltem meg bejárni beszélgetőpartnereim támogató közreműködésével. A mesék életszerűségét ők garantálják, az olvasó pedig önkéntelenül is igyekszik majd levonni néhány tanulságot. Ez utóbbi késztetésnek persze én sem tudtam ellenállni. Hiszen minden beszélgetés után szinte tapinthatónak éreztem a gyarapodást, az egész sorozat végére pedig kikristályosodott bennem valami a vezetésről, mely elemeiben nyilván eddig is fellelhető volt, csak kevéssé állt össze világos nézetrendszerré.

A vezetőknek különleges szerepük van a társadalomban, vezessenek akár néhány tíz, akár több tízezer embert. Talán több, de mindenképpen más múlik rajtuk, mint a vezetetteken. Nagy a tét, nem mindegy, kiből lesz vezető! S ha már lett, az sem mellékes, örömét leli-e munkájában, vagy csak valamilyen kényszerből viseli a terhet.

Sokan eljátszanak a vezetés gondolatával, aztán amikor odakerülnek, nyomasztja őket a felkészületlenség érzése. Lehet előre készülni? Hogy csinálták a ma már felkészültnek tekintettek? Egyáltalán, mi a vezetés lényege? Milyen főbb összetevői vannak, melyekről eddig kevéssé vagy másként szóltak a vezetéssel foglalkozó könyvek? Milyen utat járnak be a jó vezetők a csúcs előtt, és milyen terveik vannak az azt követő időszakra?

Engem és beszélgetőpartnereimet – amint erről időközben meggyőződhettem – őszintén foglalkoztatnak a fenti kérdések. Ezért kezdtük el a beszélgetéseket, ezért fogtam neki az írásnak. Aztán hamar világossá vált, hogy az alábbi négy tényező miatt – célom és reményem szerint – különleges, újszerű olvasnivaló készül.

1. Jóllehet, több tucat vezetésről szóló kötetet vettem kézbe, bizony jó néhányat nem találtam sem kellően életszerűnek, sem lebilincselő olvasmánynak. Pedig újra és újra szükség lenne az ilyen művekre is a kifejezetten tudományosak mellett, hiszen az ilyen könyveket olvasó emberek túlnyomó többsége nem kutatja a vezetést, hanem gyakorolja, tehát vezető. Ők gyakran a könnyedebb, de igényes és mindenekelőtt gondolkodásra ösztönző olvasmányokat is szívesen fogadják, különösen, ha hazai példákkal is találkozhatnak. Ez tehát nem külföldi tankönyv, hanem hazai tapasztalatkötet.

2. Magam több mint huszonöt évvel ezelőtt egy kiváló pénzügyminiszter-helyettes szakmai titkáraként kerültem közel a felső vezetői gondolkodáshoz, később aztán saját jogon is ilyen szemléletet követtem évtizedeken át. Az igazgató szó sokszor megjelent névjegyemen, hol vezér-, hol fő-, hol ügyvezető előtaggal. Ezért éreztem úgy, annyi tapasztalatom már bizonyára összegyűlt, hogy legalább kérdezni – kicsit önteltebben szólva: beszélgetni – tudjak a vezetésről. Nem önmagában arról, hogyan kell például döntéshozó testületet irányítani, vagy megfelelni a klasszikus érdekelti körök – tulajdonos, ügyfél, alkalmazott – szempontjainak, hanem a vezetésről a vezető szemszögéből is. Akinek – ideális esetben – ugyanúgy más fontos tényezők is szerepet játszanak az életében, mint a vezetetteknek. Ez tehát nem tipikus interjúkötet, hanem egy atipikus beszélgetésgyűjtemény.

3. A harmadik mozzanat, hogy legtöbbször a sikerekről, a csúcson megélt élményekről szoktak beszámolni, míg engem legalább annyira foglakoztat mind az odavezető, mind az onnan elvezető út. Ezért hozom létre a vezetői életgörbe fogalmát, melyet szeretnék bevezetni a szakmai gondolkodásba. Ennek ugyanis mind az érintett vezető, mind a szakma, mind a társadalom egésze szempontjából érdemi jelentősége van. A könyv végére tehát az is kiderül, nemcsak a termék-, hanem a vezetői életgörbe is lehet elemezhető kategória.

4. Végül az itt negyedikként említett mozzanat mérlegelésekor abból indultam ki, hogy a vezetéshez elengedhetetlen elemek többségét záros határidőn belül el lehet sajátítani, vannak azonban kifejezetten időigényes tényezők. Ilyen a több évtizedes tapasztalat, mely – szemben például a kiváló idegennyelv-tudással és kommunikációs készséggel vagy éppen magas szintű szakmai ismeretekkel – nehezen szerezhető meg egy húszas-harmincas éveiben járó fiatal számára. Pedig gyakran ők kerülnek vezetői pozícióba, nekik van igazi esélyük, hogy negyvenes-ötvenes éveikben már nagyon magas, kiemelkedő lehetőséggel és felelősséggel járó tisztséghez jussanak, aminek megvannak a jól kitapintható társadalmi, közösségi és egyéni kockázatai. Nem mindegy, mennyi idő után lehet kimondani valakiről, hogy ő már tapasztalt vezető. Kiváló beszélgetőpartnereim történetei hozzásegítik az olvasót, hogy a kötet végére érve nem egyszerűen nagyobb tárgyi tudásúnak, hanem némileg tapasztaltabbnak érezze magát, ahogy erre már utaltam az elsőnek említett tényezőnél is, amikor a tapasztalatkötet kifejezést használtam.

Ezzel el is jutottunk a kötet alapvető céljához, ami nem más, mint tanulni tapasztalt egyéniségektől, hogy az olvasó is minél előbb tapasztaltabbnak érezze magát. Ajánlom azok figyelmébe is, akik még csak kacérkodnak a vezetővé válás gondolatával, továbbá azoknak is, akik már javában vezetők, de megőrizték nyitottságukat, valamint mindazon érdeklődőknek, akiknek csak – akár vonzó, akár taszító – sejtéseik vannak a vezetői létről, hiszen a történetek emberközeliek lesznek.

Szerencsés ember lévén számos kiemelkedő vezetővel találkoztam pályafutásom során. A közös munka folyamán néhányukkal megérezhettük a hasonló gondolkodás, de minimum a másik megértésének élményét. Kicsit megismertem őket, de kíváncsi maradtam gondolataikra. Őket kértem fel a beszélgetésekre. A könyv nem egy szakmai kört mutat be, ellenkezőleg, kifejezetten célom volt, hogy minél több terület kiválóságai jussanak szóhoz. További szempontként tűztem ki, hogy a változatosságot számos más metszetben is biztosítsam. Ilyen az életkor (40–90 éves), a hierarchiában elfoglalt hely, a képviselt intézmény mérete, a tulajdonosi összetétel sokszínűsége vagy éppen a közismertség versus „csak” szakmai elismertség kettőssége.

A beszélgetések, valamint személyes tapasztalataim alapján úgy éreztem, a kötet végén célszerű összefoglalni, mit is tekinthetünk a vezetés lényegének, továbbá számot adni arról, mik a vezetés legfontosabb összetevői, valamint időzni kicsit a vezetői életgörbe újonnan bevezetett fogalmánál, s persze keresni az ideális pályaívet is. Ezekről a kötet összefoglaló fejezetében lesz szó, addig azonban feltétlenül érdemes elolvasni a beszélgetéseket. Lehetőleg mindegyiket, de a többségét mindenképpen. Egy-egy kiváló beszélgetőpartner gondolatai is sok tanulsággal járnak, többekét megismerve viszont sokszorozódnak a tapasztalatok. Ez az egyik ok, amiért kötetről beszélhetünk, nem pedig elszigetelt beszélgetések egymásutánjáról.

A 2014-ben készült beszélgetéseket – könnyedségük ellenére – nehéz lesz egy ültő helyben végigolvasni. Egyrészt partnereim gondolatgazdagsága miatt, másrészt, mert nyilván az olvasó alkalmanként leteszi könyvet, és elgondolkozik saját helyzetéről. Ez pedig a kötet másik célja: elősegíteni, hogy ízlelgessék az olvasottakat, ahogy a jó borral is ezt tesszük. Kívánom, találjanak benne harmóniát, akárcsak kedvenc nedűjükben.

Budapest, 2014. december

Török László

„Azt ismered, hogy…” és jön egy szóvicc. Kissé csodabogárnak tűnik. 1992-ben, amikor először találkoztunk, még alig múlt harminc, de nem rejtette véka alá, hogy 40 éves korában vissza kíván vonulni az alkalmazotti léttől. Persze nem hittem neki. Aztán jött a meglepetés, mert megcsinálta. Nem vagyunk napi kapcsolatban, de rendszeresen leülünk beszélgetni. Ha eszembe jut, felhívom – nem mérlegelek előtte. Talán ezért van, hogy néha még mindig váratlanul ér egy szóvicc. (TL)

Küllői Péter

TL: Szólítottak valaha mérnök úrnak?

KP: Soha.

TL: Pedig lett volna rá ok.

KP: Igen, de abban a pillanatban, amikor kijöttem a Műegyetemről, tudtam, hogy ezzel nem fogok foglalkozni. A következő percben pedig már olyasmit csináltam, aminek semmi köze nem volt a mérnökséghez.

TL: Na, jó. És bankár úrnak hívtak már?

KP: Annak már sokszor, főleg befektetési bankárnak.

TL: Játsszuk végig a dolgot, mostanában minek szólítanak?

KP: Mostanában gyakran megkérdezik, hogy minek is nevezzenek. Ha elsősorban az üzleti világhoz való kötődésemet szeretnék hangsúlyozni, akkor azt szokták írni, hogy volt befektetési bankár. Ha viszont a mai életemből kell egy dolgot megragadni, akkor azt mondom, hogy a Bátor Tábor Alapítvány elnöke vagyok.

TL: Esetedben a megszólítás-változások komoly mérföldköveket jelentenek, de azért ne szaladjunk a kelleténél előbbre. Inkább megosztanám veled azt a feltételezésemet, hogy egy vezető nem a semmiből válik azzá, vélhetően már gyerek- vagy kamaszkorban felszínre törnek bizonyos vezető tulajdonságok. Nálad fellelhetők voltak ilyenek?

KP: Egyetemista korból kettőt tudnék kiemelni, de ha mindenképpen korábbi jeleket keresünk, akkor a teniszpályát, a teniszklub világát emelném ki, ahol a nálam fiatalabbak nagyon felnéztek rám. Ez azonban nem önmagában a korkülönbség miatt alakult ki, hanem azért, mert alapvetően segítőkészen álltam hozzájuk. A másik momentum a középiskolához köthető. A Fazekasba, a „matekistállóba” jártam, egy negyvenfős osztályba. Ott a „lázadók” közé tartoztam, akik azt képviselték, hogy van élet a matekon kívül is. Tehát nem tettük magunkévá az osztályfőnökünk miatt erőteljesen uralkodó nézetet. A saját meggyőződés képviseletének élményét ennyire nyilvánvalóan ott kaptam meg először. Mai ésszel azt is fontosnak tartom, hogy mindig körülvettek olyan emberek, akikkel kölcsönösen szívesen voltunk együtt, soha nem kellett külön arra figyelmet fordítani, hogy társaságot keressek magamnak.

TL: Ha már a közösséget említed, hogy álltál az akkori hivatalosan szervezett mozgalmakkal, az úttörő- és a KISZ-es csapattal?

KP: Emlékeim szerint a Fazekasban ezt nem vették olyan véresen komolyan, de azért én is benne voltam valamennyire. Sőt, az általam nagyon szeretett orosztanárom javaslatára a szovjet–magyar barátság nevű rajban. Összességében azért nem én voltam a legjobb alany az ilyesmire, hiszen úgynevezett polgári család volt a miénk. A család nagy része Amerikába emigrált, én a Newsweeket 14 éves korom óta olvastam, mert küldték a rokonok. Tudom, még az egyetemen is rám állítottak valakit, hogy figyeljen. De visszatérve az úttörőséghez, szívesen voltam a srácokkal, jókat fociztunk, szórakoztunk. Nagyjából ennyi.

TL: Ha jól értem, nem kívánod magadat szervezett ellenállóként feltüntetni…

KP: Ugyan.

TL: Segítenél még egy kicsit megérteni a családi hátteret?

KP: Édesapám egy fantasztikus sebész volt, aki orvosként kint volt a Don-kanyarban. Sőt, majdnem vaskeresztet kapott, mert amikor a front odaért az általa vezetett kórház közelébe, ő nem hagyta ott a sebesülteket, hanem velük együtt vonult vissza. Később is nagyra tartották szakmaiságát, de mivel nem volt párttag, mindig csak második ember lehetett a sebészeti klinikán. Nagyon bátor, de nagyon nehéz ember volt bizonyos szempontból. A hagyományos családmodell híve volt, miszerint a nők dolga gyereknevelés, a férfi pedig éljen a szakmájának. Édesanyám – akiről különben írás is megjelent „Hősnek lenni” címen – a második világháború idején a Jó Pásztor Bizottságban dolgozott, és őt kérték meg, hogy két Auschwitzból megszökött szlovák fogoly németül is rendelkezésre álló dokumentumgyűjteményét fordítsa le magyarra, majd angolra. Az ő fordítása jutott el aztán Horthyhoz is, így szerepe volt a deportálások leállításában. Mindemellett sokaknak hamisított igazolványokat is. Minderről nekem gyerekként nem igazán beszéltek, mígnem 17 éves voltam, amikor megjelent a Népszabadságban egy cikk dr. Küllői Rhorer László feleségéről, amit én megláttam. Ekkor mesélték el nekem történetüket.

TL: Mit gondolsz, miért nem tudtál erről korábban?

KP: Azt hiszem, van olyan, hogy valaki túl szerény. Ebből, remélem, megtanultam a szerénységet, de azt is remélem, megtanultam, hogy ennek is vannak korlátai. Bizonyos dolgokat akkor is vállalni kell, ha látszólag a szerénység rovására megy. Édesanyámnak mindig is túlságosan másokról szólt az élete, de nem igazán tudom, mi volt ennek az oka. Azt viszont tudom, hogy szegénynek 13 súlyos műtétje volt azóta, hogy ’46-ban megszületett a bátyám, illetve ’49-ben a nővérem. Utóbbit követően egy évig élet-halál között, gyakorlatilag bénán feküdt. Talán ebből is adódott az „örülök, hogy élek” filozófia.

Ugyanakkor nagyon világos számomra, hogy hihetetlenül sokat kaptam a szülőktől. A legfontosabb, hogy azt sugározták felém, hisznek abban, hogy én valamiben nagyon jó leszek. Ugyanakkor ezt nem tették rám olyan teherként, ami nyomasztott volna. Ők eltalálták ennek a kettőnek a kényes egyensúlyát. Ez adott nekem hitet abban, hogy legyen bátorságom az egyetem végén vállalni, hogy ne azon a területen dolgozzak – abban nem tudnék elég jó lenni, másban viszont bizonyára.

TL: Utólag könnyű okosnak lenni, de miért mentél egyáltalán a Műegyetemre?

KP: A Fazekasból ez nem tűnt annyira eretneknek, másrészt a Közgázt túlságosan makro-szemléletűnek éreztem, miközben engem az üzlet érdekelt. Kamaszként Fa szappannal és hasonlókkal kereskedtem, ami mellesleg elég furának tűnik, hiszen a családból az üzleti véna teljes mértékben hiányzott.

TL: Ha egy idő után ennyire világosan láttad, hogy a mérnökség nem a te világod, miért csináltad végig? A diplomáért?

KP: Egyrészt nem volt annyira nehéz, meg néha – finoman szólva – külső segítséget vettem igénybe egy-egy bonyolultabb rajznál. A vége felé pedig másféle felelősség is hajtott, mivel meghalt a nővérem, és 23 évesen gyámja lettem a lányának. Mindemellett két társammal összeálltunk, és nyaranként gyerektáborokat szerveztünk. Reggelenként találkoztunk a gyerekekkel a Moszkva téren és a Móriczon, aztán irány Budaörs, ahol már várt minket az időközben kibérelt táborhely. 40 gyerek jól érezte magát, nekünk meg jó üzlet volt. Abból a pénzből – az ismert InterRaillel – körbeutaztuk Európát. Mindezt én találtam ki, és mindannyian élveztük, hogy értelmes és hasznos dolgot csinálunk. Az egyetemi évekből tehát nekem ez a két mozzanat volt meghatározó a felelősségvállalás szempontjából. Mindebbe nem fért volna bele az egyetem idő előtti otthagyása.

TL: Mielőtt hátat fordítanánk a tanulóéveknek, még jó lenne tudni, volt-e olyan meghatározó személyiség ebben az időszakban, akire most is szívesen gondolsz vissza?

KP: Talán matek tagozatosként furcsának tűnik, de a magyar- és a történelemtanáromat említeném. Tőlük nagyon sokat kaptam.

TL: Most, hogy fejezethatárhoz érkeztünk, veszem a bátorságot, és megkérdezem; te mit értesz vezetésen, ki tekinthető vezetőnek?

KP: Vezető, aki képes irányt mutatni, csapatban dolgozni, a végrehajtás során döntéseket hozni, a konfliktusokat vállalva azokat kezelni, sőt, akár saját korábbi álláspontját is felülvizsgálni, ha kiderül, hogy valami nem stimmel.

TL: Nagyon érdekes, amit mondasz. A válaszból nyilvánvaló, hogy nem először találkozol ezzel a kérdéssel. Bevallom, velem is „szembe jött” már ez a dolog. Én a magam számára – ellentétben sokakkal – nem a „hatalom” szóval (annak megszerzésével és megtartásával), hanem a „szolgálat” kifejezéssel közelítem a választ.

KP: Teljesen egyetértek, különben nem is lehet jól csinálni.

TL: Feltétlenül hozzátenném még az általad említett csapat kifejezéshez annak mozgósítási képességét, ha vezetőről beszélünk. No, de hagyjuk a definíciókat, hiszen nem tudományos igényű mű készül, inkább térjünk vissza a te vezetővé válásod útjára. Szóval, zsebre vágtad a diplomádat…

KP: Azért az sem ment olyan simán, ugyanis annyira megsértődtem az egyetemi záróvizsgán tapasztalt eljárásra, hogy nem mentem el a diplomaosztóra.

TL: Ne viccelj, én sem… Tehát a diplomaosztás időpontjában már javában tudtad, hogy mit nem fogsz csinálni. Azt is tudtad, mit igen?

KP: Felkerestem a család néhány barátját, köztük egy vezetésszervezéssel foglalkozó professzort. Ő ajánlott egy minőségszabályozással foglalkozó kis céget, ahol egy számomra nagyon szimpatikus vezető keresett új embereket. Ezzel a kis céggel jutottam el neves, nagy vállalatokhoz, ahol – bár csak két leckével jártam ügyfeleim előtt – nekem kellett a munkásokat okítani arra, hogy egy japán minőségbiztosítási módszert hogyan alkalmazzanak. Ők, akik – vezetőikkel ellentétében – nagyon mélyen ismerik a részleteket, és nagyon sok múlik rajtuk.

TL: Két tanulságot azért rögtön leszűrnék. Az egyik, hogy az első munkahelyre ismerős révén kerültél, a másik, hogy azonnal megismerkedtél a delegálás gyakorlatával.

KP: Így igaz. Fontos még megemlíteni, hogy rengeteget lehetett tanulni a munkásoktól, úgyhogy én nagyon élveztem azt a két évet. Akkor viszont összefutottam az egyik szomszédunkkal, aki történetesen egy ismert bankvezető volt. Így kerültem 1986-ban az Inter Investhez, a későbbi Inter-Európa Bankhoz. Betettek a vállalkozási részleghez, egy négyfős csapatba. Az áttörést a Bábolna-napok hozták számomra, ahol több bank igyekezett ajánlataival elkápráztatni azt a hatalmas céget. Két fontos mozzanatot kell kiemelnem. Az egyik, hogy feltűnt, némelyik bank képviselője nem korrekt módon jár el, a másik, hogy esetleg ki tudom használni jó kapcsolatteremtő képességemet. Sikerült külön beszélnem a gazdasági igazgatóval, melynek alapján hazatelefonáltam, és kértem a bank vezetését, hogy másnap jöjjenek le Bábolnára, mert itt meg lehetne egyezni mindkét fél számára előnyös feltételekkel.

TL: Azért az mond valamit, hogy szinte zöldfülűként ezt el tudtad érni.

KP: Igen, de azért tudni kell, hogy kis szervezetben dolgoztunk, akkoriban a vezérigazgató még mindenkit ismert a bankban. A másnapi tárgyalás nagyon érdekesen alakult. Világossá vált, hogy a bank első három embere közül csak egynek van üzleti érzéke, kellő ügyfélorientáltsága. Végül sikeres volt a megbeszélés, és Bábolna fontos ügyfelünk lett.

TL: Gondolom, ez azért nem érintette hátrányosan a renomédat…

KP: Így van, egy év múlva már én lettem a vállalkozási részleg vezetője.

TL: Kis, szakosított hitelintézet lévén, ez a poszt már középvezetői szintnek számított. Munkatársaid száma viszont nyilván alacsony volt, tehát – vélelmezem – neked még a technikai részletekkel is tisztában kellett lenned.

KP: Persze.

TL: Mindezt egy év alatt sikerült elsajátítani?

KP: Így van.

TL: Na, összegezzük akkor ezt a szakaszt. Az odakerülésedben ezek szerint szerepet játszott a szomszéd.

KP: Igen, de azután hívott, hogy kifejtettem neki valamiről, hogy az szerintem hogyan is áll össze. Tehát történt valami, ami megragadta a figyelmét.

{1} Barney-Clifford: Amit nem az MBA-n tanultam meg, Budapest, 2011, Akadémiai Kiadó.